2ª TUTORÍA COLECTIVA OEV - Contenido educativo
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Hola, buenos días. Vamos a empezar la segunda sesión de la tutoría colectiva del módulo
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de organización de equipos de venta. La primera sesión no quedó grabada en la aplicación
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y voy a intentar ahora repetirla y la subo dentro de los recursos del profesorado. Voy
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a abriros el documento. A ver, ahora mismo no está presente nadie. Bueno, estamos aquí
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ahora. Bueno, la manera de organizar las tutorías va a ser la siguiente. Vamos a comenzar un
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tema hoy, precisamente, y siempre voy a iniciar el tema con un resumen, un resumen de la unidad.
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Ese resumen, que lo puedo hacer en PowerPoint o en PDF, pues lo voy a subir luego en los
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recursos, ¿de acuerdo? Bueno, vamos a ver, aquí también lo tengo en... que lo esté
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compartiendo correctamente. Este documento lo voy a subir luego al aula virtual para
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que lo tengáis todos. Iniciamos el tema con un resumen de la unidad. Pondré algunos ejemplos
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y ejercicios prácticos. Esa será la primera sesión. En la segunda sesión yo resolveré
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Si habéis tenido, bueno, en toda la videoconferencia había resolver dudas, pero si en la semana que transcurre desde la primera videoconferencia hasta la siguiente, después de la lectura surge alguna duda, la resuelvo en la próxima tutoría colectiva.
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¿Qué más vamos a hacer?
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Bueno, pues hemos hecho el resumen, resuelvo dudas
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haré algún ejercicio práctico, pondré
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alguna tarea, algún ejemplo para que lo hagáis en la sesión
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y lo resolveré, ¿de acuerdo? Es decir, resumen
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ejercicio y en la siguiente sesión
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explicaré la tarea que tendréis que hacer y que es voluntaria
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pero que puntúa para la calificación
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Va a ser esa un poco la dinámica de las tutorías colectivas.
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Dicho esto, vamos a empezar el primer tema.
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La unidad de trabajo 1, que vamos a ver lo que es el equipo de ventas, cómo está organizado, cuál debe ser el tamaño correcto y cómo se debe estructurar.
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Bueno, ¿qué funciones podemos decir que tiene un departamento de ventas dentro de la empresa? Pues podemos dividirlas en dos grandes tipos. Por un lado, las funciones administrativas, pues son labores de oficina, son labores de gestión, digamos.
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¿De acuerdo? Funciones administrativas. Y, por otro lado, funciones operativas, que son más, digamos, más propias de la labor comercial o del contacto con clientes.
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Bueno, vamos a ir viendo cada una de esas funciones. Dentro de las administrativas tenemos todas las que se refieren a, por ejemplo, gestionar la base de datos, tener al día las operaciones que hemos realizado con los clientes, todas las fichas de proveedores de clientes, etc.
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Atender a las reclamaciones, las incidencias que nos puedan plantear los clientes, ¿vale? Esa es la labor administrativa de llamada, de gestión, etc.
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¿Qué más? Otra parte muy importante dentro de las funciones administrativas en el departamento de ventas son lo que se refiere a elaboración de documentos de compra-venta.
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Empezando por elaboración de presupuestos, albaranes, pedidos, facturas, cheques, etc.
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Es todo lo que empieza, digamos que es la documentación con la que se inicia una operación comercial, una operación de compra-venta, desde que el cliente contacta con nosotros, bien haciendo un pedido o bien pidiendo un presupuesto, hasta que finaliza la operativa.
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pues con la venta y con el cobro correspondiente, ¿de acuerdo? Bueno, voy a dejar de compartir pantalla y vamos a ver solo la presentación, compartir cámara, perdón.
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Bueno, vamos a las funciones operativas. ¿Qué funciones operativas tiene el departamento de ventas? Pues, digamos que la más importante, ¿cuál va a ser? La atención a los clientes, ¿de acuerdo? Bien, para conseguir captarlos, porque no eran clientes anteriormente, o para fidelizarlo, es decir, que sigan con nosotros.
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Hay que hacer un contacto periódico, hay que intentar visitarles, en fin, esa relación comercial vendedor-cliente.
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Y, por otro lado, tenemos que, dentro de las funciones operativas, decidir cómo está estructurado el territorio, qué objetivos nos vamos a poner o que vienen dados desde arriba y trabajar en esa área geográfica.
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Tenemos que hacer también estudios de mercado, no todas las empresas van a contar con una consultora que les haga los estudios, sino que van a ser los propios comerciales quienes van a tener que averiguar qué está haciendo la competencia, qué precios tiene, qué estrategias está llevando a cabo, cuáles son los hábitos de compra de nuestros clientes, en fin, una relación con el mercado de análisis y estudio.
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Y por último, una coordinación con otros departamentos. Ventas tiene que estar muy coordinado con marketing y a su vez con logística o también, por ejemplo, con producción, porque se trata de una fábrica.
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¿De acuerdo? Entonces, bueno, pues vemos estos dos grandes bloques de funciones del departamento de ventas.
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¿Qué funciones son las que va a tener el responsable de ese departamento, el director de ventas?
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¿Qué va a ser quien va a liderar a todo el equipo de ventas, a toda la fuerza de ventas?
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Entre las funciones del director encontramos, si os fijáis, están ordenadas de forma secuencial, empezando por la planificación, desde que diseña qué actuaciones, qué cosas se van a hacer, qué objetivos se marcan dentro de esa planificación,
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que es como el punto de partida, ¿de acuerdo? Y que va a estar en consonancia con el plan de marketing de la empresa.
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Es decir, tenemos un plan de marketing, el director comercial o el director de ventas tiene que adecuarse a lo que el plan de marketing ha establecido.
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Pasamos de planificar a organizar. Ya sabemos los objetivos y vamos a organizar los recursos que tenemos, humanos, materiales, etc.
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Igual tenemos que contratar a alguien, ¿vale? Entonces también es una función de ese responsable que bien directamente o delegando en recursos humanos va a tener que determinar qué perfil se necesita, ¿de acuerdo?
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Hay que también, bueno, pues el director de ventas se va a ocupar de la formación, de las necesidades de formación que tiene su equipo de ventas y es responsable también de la motivación de los mismos, es el líder, ¿de acuerdo?
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¿Qué más va a hacer? Pues el que determina, siempre bajo las pautas de sus jefes superiores, la remuneración y los incentivos que van a tener todos los vendedores, la fuerza de ventas.
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Y por último, la otra función es evaluar, controlar, comprobar que se han alcanzado los objetivos fijados en la planificación. Y si hay alguna desviación, pues ver qué actuaciones se van a llevar a cabo.
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¿De acuerdo? Bueno, pues tenemos esas tres funciones o pilares que van a ser los que van a dirigir la actividad del director de ventas, del jefe.
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Bueno, ¿qué más? Hemos hablado de los objetivos en ventas, que van a estar aquí, van a estar fijados en esta planificación.
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¿Y qué requisitos se piden a esos objetivos? ¿Qué requisitos se deben cumplir? Bueno, pues tienen que ser específicos y precisos, es decir, no podemos decir como objetivo queremos vender más, no, tenemos que decir algo así como queremos vender un 10% más, eso es algo específico y preciso.
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Cuantificable, es decir, que se pueda medir
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Si yo digo quiero vender más, ¿cómo mido eso?
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Tiene que venir en una unidad de medida
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En unidad monetaria o en cantidad
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10.000 unidades más
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O un incremento del 10% en la cifra de ventas, en euros
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Tienen que estar redactados
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No tiene que ser una conversación de cafetería
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Es algo que se establece por escrito
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Y se tiene que comunicar
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si tienen que alcanzar, es decir, no vale de nada
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fijar un objetivo inalcanzable, porque eso es desmotivador, irrealista
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y referidos a un periodo de tiempo, ¿vale?
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en un mes, en un año, un periodo, porque si no también es ambiguo
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y de lo que se trata es de que los objetivos en ventas
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no den cabida a la ambigüedad, ¿de acuerdo?
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Bueno, ¿qué objetivos son los más comunes en venta?
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Pues una de las formas más habituales es fijar un volumen de ventas. Queremos alcanzar al final de este mes una cifra de ventas global de, no sé, 20.000 euros en total con todas las ventas en un territorio o en una zona.
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¿La cuota de mercado? ¿A qué se refiere la cuota de mercado? Pues de todas las ventas de un, por ejemplo, del sector del automóvil, ¿qué parte nos corresponde a nosotros como empresa, como marca?
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Por ejemplo, si se han vendido 100.000 unidades y nosotros hemos vendido un 10% de esas 100.000 unidades, esa es nuestra cuota de mercado. Es otra forma de establecer objetivos, fijando una cuota de mercado.
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¿Por rentabilidad o margen comercial? Claro, si tú bajas el margen comercial, bajas los precios, vas a vender más, pero vas a ser menos rentable.
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Entonces, también interesa fijar objetivos en función de esa rentabilidad.
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Otros objetivos pueden ser captar nuevos clientes, porque queremos ampliar la cartera de clientes, o reducir el periodo medio de cobro, el tiempo que se tardan en cobrar a nuestros clientes,
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o determinar un número de visitas comerciales.
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Nos hacemos una idea de los objetivos que se pueden establecer en ventas.
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Algo que os debe quedar claro es que en ventas prácticamente siempre se trabaja con objetivos.
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Seguimos con el plan de ventas.
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¿Qué fases tiene el plan de ventas?
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Pues partimos de una, a ver, no tenemos que perder de vista que estamos aquí, ¿vale? En esa planificación y dentro de esa planificación hemos fijado objetivos y vamos a ver qué fases tiene esa elaboración del plan de ventas.
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Lo primero, una recogida de información del entorno, un análisis PESTEL, es decir, esto lo tenéis más desarrollado en el tema, un análisis del entorno político, económico, social, tecnológico, en fin, todos los, legal, todos los elementos del entorno general, macroentorno y del entorno específico o microentorno, competencia, clientes, etc.
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De ese análisis del entorno concluimos en un análisis DAFO fundamental. La parte interna de la empresa, fortalezas y debilidades. Y la parte externa de la empresa, oportunidades y amenazas. Esto sería un análisis DAFO.
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Y análisis CAME es, con este análisis DAFO, podemos corregir debilidades, afrontar o afrontarlas, mantener esa situación o explotar algo, una oportunidad que tengamos.
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Entonces esas son las estrategias que se pueden llevar a cabo en el análisis CAPE. Una vez que hemos hecho ese diagnóstico vamos a determinar previsiones en ventas y objetivos de los que hemos hablado antes.
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¿De acuerdo? Si estamos en una situación, hemos hecho un DAFO y queremos explotar una oportunidad, pues vamos a fijar un objetivo ambicioso, es decir, tiene que ir todo en consonancia.
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Bueno, ¿qué más vamos a hacer? Pues vamos a establecer una organización de los recursos, de los medios, concretamente la fuerza de ventas y un presupuesto.
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y en la fase quinta entramos a un plan de acción con un cronograma de tareas.
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¿Qué es un cronograma? Es una secuencia en el tiempo de lo que vamos a ir haciendo.
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Por ejemplo, vamos a establecer las fechas de las reuniones,
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qué vamos a tratar en cada una de las reuniones, qué objetivo nos planteamos.
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¿De acuerdo? Y eso sería como un planning, como una estructura temporal de lo que vamos a ir haciendo. Y por último, un sistema de control. ¿De acuerdo? ¿Cómo vamos a, qué indicadores vamos a utilizar para hacer el seguimiento de esa planificación de esos objetivos?
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Bueno, pues todas estas serían las fases de esa planificación que corresponde al jefe de ventas y que toda la fuerza de ventas debe conocer.
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Hemos hablado también de esa planificación que el jefe de ventas tiene que estructurar a la fuerza de ventas, tiene que organizarla.
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¿A qué se refiere con organizar la fuerza de ventas? Pensad en un departamento que está compuesto por 10 comerciales. ¿Cómo asignamos clientes, territorios, productos? ¿Cómo hacemos el reparto?
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Bueno, pues hay distintas opciones de estructurar esa fuerza de ventas y vemos que están aquí enumeradas.
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Zonas, por producto, por cliente, por mercado o mixta.
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La más fácil es por zonas geográficas. ¿Qué es esto? Pues simplemente es dividir el territorio en zonas.
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Por ejemplo, Madrid lo dividimos en centro, norte, sureste y oeste.
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Tenemos cinco zonas y a cada comercial o a cada grupo de comerciales le asignamos una zona
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Tan sencillo como eso, ese comercial se va a ocupar de todos los productos que comercializa la empresa
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Y visitar a todos los clientes que están en su territorio
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Esto lo suelen hacer bastante las pymes porque es fácil
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Por producto, pues cada comercial o equipo comercial se va a especializar en una familia de productos. Uno va, por ejemplo, en productos tecnológicos, pues por ejemplo, un comercial se especializa o un equipo en productos tecnológicos para hospitales.
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Otro para empresas, en fin, se especializa en productos. Por clientes, aquí los comerciales lo que hacen es, reciben su cartera de clientes, ¿de acuerdo? Por ejemplo, un equipo comercial tiene clientes que son grandes cuentas, grandes empresas y otros pymes, pequeñas empresas.
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por mercados pues pueden ser por sectores por ejemplo dividimos el mercado en el público
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empresas públicas privadas o industriales cuando se trata de mercados muy diferenciados entre sí
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y por último la amistad donde combinan varias puede ser por ejemplo por zonas y por productos
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o por zonas y clientes es una combinación de varias esto es importante saberlo porque cada
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empresa va a elegir qué organización va a tener de acuerdo bueno y vamos a ver a la hora de calcular
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el tamaño del equipo comercial cuántos vendedores se necesitan bueno pues lo primero que deben que
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debemos saber es qué tipo de empresa tenemos y qué tipo de clientes de acuerdo hay empresas donde
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donde los clientes, pues en su mayoría, son tipo A, que aquí aplicamos la ley de Pareto,
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es decir, que el 20% de los clientes genera el 80% de las ventas.
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Es decir, hay muy poquitos clientes que son los que más aportan a la empresa.
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Esos, digamos que es la idea general.
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Y luego, dentro de esta idea, dividimos a los clientes en tres tipos. Los tipo A, que serían el 10% del total de clientes. El 10% del total de clientes me genera el 60% de las ventas. Es decir, muy poquitos clientes me van a generar el mayor porcentaje de las ventas.
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¿Qué pasa con estos clientes? Pues son a los que más le tengo que visitar. Son los clientes, digamos, VIP. Los tipo B, que serían aproximadamente el 30% de los clientes, me generan el 30% de las ventas. Las visitas hay que hacerle intermedias.
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Y por último los C, los de bajo potencial, que es un gran porcentaje de los clientes que me genera muy poquitas ventas. A estos hay que visitarlos esporádicamente.
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¿Cómo calculo los vendedores que necesito? Pues vamos a aplicar el método de la carga de trabajo. ¿Cómo se hace?
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Bueno, pues lo primero que debemos tener claro es los días útiles de trabajo. Bueno, pues vamos a hacer una estimación, vamos a pensar, esto es un dato, si yo os pongo un problema, yo os puedo decir los días festivos o bien directamente los días útiles, vamos a pensar que tenemos los días útiles, que en este caso a los 365 días le hemos restado los festivos y las vacaciones, que son 192 días útiles.
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Bien, ¿cuántas horas trabaja el comercial al día? Vamos a suponer que son 6 horas, ¿vale? 6 horas de trabajo al día, podría ser 8, perfectamente, o podría ser, a ver, 6 horas al día de trabajo comercial,
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Porque estamos considerando que las otras dos horas son de trabajo administrativo, ¿de acuerdo? Y aquí estamos utilizando solo las horas de trabajo comercial o de visitas a los clientes, ¿de acuerdo? Bueno, pues tenemos 192 días por 6 horas al día de trabajo comercial y nos da un total de 1.152 horas al año por comercial.
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¿Cuál es la carga de trabajo para hacer visitas?
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Pues tenemos que hay, vamos a suponer que son 100 clientes tipo A
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100 clientes tipo A, a estos 100 clientes se les visita una vez al mes
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Por lo tanto van a ser 12 visitas al año
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12 visitas por 2 horas que dura cada visita
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Tenemos que hay que dedicar 24 horas al año
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¿Vale? Por cliente, como tenemos 100
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¿Vale? Pues 24 horas al año por 100 clientes, los tipo A
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Los tipo B, vamos a suponer que son 300 clientes
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300 clientes y a estos clientes se les visita una vez cada dos meses
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Si se les visita una vez cada dos meses, se las van a visitar
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6 veces al año, ¿vale? 6 veces al año
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Con una hora que dura la visita, serían 6 horas al año
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y por último vamos a los C, vamos a suponer que son
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600 clientes y se les visita una hora
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una vez al semestre, es decir, dos veces al año
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y dura dos horas la visita, por lo tanto, dos horas al año
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hacemos los cálculos y nos da un total de 5.400
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horas totales para visitar
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a los clientes, al total de clientes que tenemos
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¿Cómo calculo la plantilla?
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Bueno, pues digo, si yo necesito 5.400 horas para visitar a los clientes
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Y cada vendedor puede emplear 1.152 horas
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Hago la división y me sale un cuadro con 68
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¿Qué redondeando serían 5 vendedores los necesarios para visitar a los clientes?
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¿De acuerdo?
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Bueno, pues este es el método de la carga de trabajo
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Una vez que sabemos la estructura que tenemos para organizar la fuerza de ventas
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Que sabemos los vendedores que tenemos
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Vamos a ver cómo hacemos las rutas
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Las rutas para los desplazamientos
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Bueno, pues estas son las opciones de organizar las rutas
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Por sectores
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Por sectores, ¿qué es lo que hace?
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divides tu territorio, el mapa que te corresponde
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en cinco sectores y visitas uno cada día
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cinco días a la semana, pues un día cada sector
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y a su vez lo puedes subdividir en sus sectores
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uno por la mañana, otro por la tarde, por ejemplo, esto te permite
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recuperar visitas que no hayas podido localizar
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o dar con el cliente, lo que sea. Ruta de Margaritas
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¿Qué es lo que hace? Divide el territorio en pétalos de margaritas
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Tienes un punto de partida, vas haciendo un barrido y llegas a tu punto de origen
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Son pétalos cortos
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El trebo de cuatro hojas es lo mismo pero más amplio
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¿vale? fijaos que aquí podemos
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hablar de diario, vuelves a tu punto de origen en el mismo día
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y aquí en el trébol de cuatro hojas es más amplio
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hacemos una semana, ¿vale? y luego
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el de línea recta lo que hace es
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se va al punto más alejado
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y va haciendo un barrido de regreso al punto
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de origen, ¿de acuerdo? Y luego por último
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cuando hay mucha densidad de clientes es recomendable hacer círculos
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concéntricos y vas barriendo, haciendo un barrido con todo el recorrido
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para situaciones de alta densidad de clientes
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Bueno, cuando vamos
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a delimitar los territorios y además esos territorios
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se atienden en exclusividad
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por un equipo comercial, ¿qué criterios debemos tener en cuenta?
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Pues, no vamos a atender todo el territorio sin acogernos a ningún criterio.
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Hay que pensar que las ventas que me generan son rentables.
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No me interesa un territorio despoblado que no hay clientes
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y que voy a tardar más en llegar que otra cosa.
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¿Vale? Pues si tenemos en cuenta la eficacia de la ruta, pues vamos a ver las ventas que se generan, si conseguimos los objetivos, si estamos alcanzando la cuota de mercado y si las visitas que hacemos a los clientes potenciales se convierten en contratos o en ventas reales.
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También vamos a tener en cuenta la renta, no solamente la eficacia de las visitas, sino también la rentabilidad, en qué gastos incurrimos para las ventas o la facturación que hacemos, el beneficio que me deja, el coste de la visita y la rentabilidad que me está dando, por tanto, si yo voy a hacer una visita que me supone dos días de estar fuera de casa para visitar a un cliente y luego resulta que ese cliente no termina comprando, pues no es rentable, no me interesa.
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¿De acuerdo? ¿Qué más? Pues voy a tener en cuenta el grado de satisfacción de los clientes, de nada me sirve abarcar mucho territorio si luego no consigo atenderlos, ¿vale? Consigo captar un cliente pero no lo fidelizo porque no lo estoy atendiendo, ¿de acuerdo?
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tengo que tener presente esa satisfacción, esa cobertura, ¿vale?
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Bueno, dentro de esa satisfacción entendemos también el servicio post-venta,
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la calidad del servicio y para ello vamos a ver la totalidad de los clientes contactados
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y cuántos se han captado o conseguido ventas, ¿vale?
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Bueno, pues todos estos criterios los vamos a tener en cuenta a la hora de asignar
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territorios o de organizar visitas
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tanto a clientes actuales como potenciales.
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Y bueno, para finalizar
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es importante que conozcáis lo que es el CRM
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que no es otra cosa que es una base
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de datos de, en este caso, de clientes, proveedores, etc.
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Lo que hace el CRM
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es gestionarlos con, es como, bueno, al ser una base de datos, pues voy a tener actualizado
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pues todos los contactos que he hecho, qué visitas debo hacer, el calendario, bueno, pues una gestión
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de esas oportunidades que he detectado, ¿de acuerdo? Voy a tener una organización en las incidencias
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en la gestión de las mismas, si he hecho una venta cruzada, es decir, tengo automatizado
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esa labor comercial y esto se hace a través del CRM que es una base de datos propia de
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cada empresa, cada empresa tiene la suya, ¿de acuerdo? Y aprender a manejarla, bueno,
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pues no es complejo, simplemente que te facilita la labor como comercial, ¿vale? Bueno, pues
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esta sería la última diapositiva del tema
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y voy a conectarme
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ahora mismo no hay nadie conectado
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entonces, bueno
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lo que voy a hacer es cerrar la sesión
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y si tenéis alguna duda, pues en la próxima
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tutorial lo vemos, ¿de acuerdo?
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Bueno, pues espero que haya sido útil la clase de hoy y nos vemos en la próxima. Hasta luego.
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- Administración y Empresas
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- 14 de octubre de 2026 - 9:49
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- Centro:
- IES CIFP a Distancia Ignacio Ellacuría
- Duración:
- 29′ 44″
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