El arte de liderar | Mediateca de EducaMadrid

Bueno, pues, presento a José Aguilar, que va a estar con nosotros estas dos próximas horas. José Aguilar es un colaborador habitual nuestro, es más, está con nosotros desde el principio de este curso de formación para la oposición directiva, desde el principio, principio, allá por el curso 16-17, si no recuerdo mal, aquí. 00:00:00

Y, bueno, pues va a estar hoy aquí con esta primera sesión presencial sobre liderazgo, para hablarnos sobre liderazgo, una sesión motivadora que estoy seguro que os va a gustar. 00:00:26

Y, bueno, no voy a contar nada más sobre José porque él os va también a contaros brevemente también un poco su perfil. 00:00:38

Pero bueno, os comento también que aparte de colaborar con el CRI, pues tiene amplia experiencia de formación de directivos, de organismos, instituciones públicas, sobre liderazgo, es profesor de la Escuela de Organización Industrial y también es el socio fundador de MindValue también. 00:00:48

Pero bueno, él os comenta que lo hace mucho mejor que yo, un poco sus características. Pues nada, José, de nuevo darte las gracias por estar aquí con nosotros. Es un privilegio tenerte aquí con nosotros y nada, adelante, te dejo con ellos. 00:01:07

Muy bien, pues muchas gracias por tu presentación, Antonio, y muy buenas tardes a todos. Para mí es un auténtico placer, un lujo, pues estar en esta primera sesión dentro de vuestro curso de directores y nada, pues os cuento un poco quién soy, os cuento quién soy sobre todo para que sepáis cuál es la experiencia que os puedo transmitir. 00:01:28

O sea, que en realidad la presentación no es una exhibición de méritos o de logros, sino que sobre todo es daros la oportunidad de que me conozcáis para que a la vista de mi experiencia sepáis lo que podéis esperar de mí, qué tipo de preguntas me podéis hacer. 00:01:50

Ya os anticipo que estoy totalmente abierto a lo largo de la sesión, no solamente al final, para que hagáis los comentarios que queráis. Es decir, que el chat ya queda abierto en este instante y cualquier comentario, cualquier sugerencia, tanto para mí como ponente, como para compartirla con el resto de compañeros, pues es bienvenida. 00:02:03

Sois los protagonistas, de verdad, esto no es una fórmula de estilo. El curso es vuestro. Es muy importante tener la sensación de ser propietarios de los cursos. El curso no nos convierte en receptores o en sujetos pasivos de un proceso formativo. 00:02:25

¿Qué os voy a contar? Es nuestro trabajo, es nuestra profesión 00:02:40

Al final, como sabéis por vuestra propia experiencia 00:02:44

La formación funciona cuando los supuestamente sujetos pasivos 00:02:47

Se convierten en sujetos activos, se convierten en protagonistas 00:02:52

No simplemente en receptores 00:02:55

Y eso me gustaría que se plasmara en la participación 00:02:56

Toda la activa que queráis, no os la voy a exigir 00:03:00

Nadie os la puede exigir, pero sí que para mí es una señal 00:03:02

De que esto tiene utilidad 00:03:06

La medida en que suscite reflexiones personales, comentarios que podamos compartir, ideas, sugerencias, preguntas también, por supuesto. Y, por lo tanto, esas son las reglas de juego. Es libertad, son reglas de juego de pensamiento abierto, de pensamiento compartido y, bueno, pues que debería ser un poco, yo creo, que la tónica general de estas acciones formativas para profesionales, para profesionales de la educación. 00:03:09

O sea que aquí no solamente está permitido interrumpir, sino que os diría que está vivamente recomendado 00:03:33

Muy bien, entonces, en primer lugar me presento y luego ya os cuento un poco de qué vamos a tratar en estas dos próximas horas 00:03:42

Me llamo José Aguilar y mi titulación académica es doctor en filosofía 00:03:56

Luego ya realicé estudios de posgrado más en temas de organización, de dirección, etc., 00:04:03

pero siempre con una base humanista, que es un poco mi telón de fondo y mi inspiración. 00:04:09

Y luego me he dedicado bastante al sector privado como socio de una firma consultora, 00:04:16

pero siempre con una fuerte focalización sobre el sector público 00:04:21

y con una gran conciencia del impacto que tiene la función pública 00:04:24

y específicamente los servicios públicos fundamentales, es sobre la sociedad. 00:04:28

Y de hecho, pues dirijo algún programa de formación de directivos públicos en el ámbito de la Administración General del Estado 00:04:34

y colaboro frecuentemente con el INAP, con muchas instituciones públicas y por lo tanto tengo una sensibilidad natural 00:04:42

y también una sensibilidad profesional ante el valor que prestáis como servidores públicos, especialmente en ámbitos tan sensibles como son la educación. 00:04:51

Y bueno, mi actividad académica y profesional se desarrolla fundamentalmente entre Europa y América. 00:05:03

Antes viajaba más, pero en estos tiempos lo hago más como lo hacemos ahora de manera virtual. 00:05:09

Virtual no significa distancia. Me gustaría que también en tiempos en los que todos nos estamos introduciendo, a veces de manera abrupta, a veces de manera demasiado acelerada, o que nos estamos sumergiendo en entornos de formación y de comunicación y de relación online, me gustaría que al final rompiésemos ese prejuicio según el cual la proximidad solamente se puede generar cuando nos vemos físicamente. 00:05:15

Fijaros, disculpad un poco mi confesión, pero para mí, porque sé que lo estáis haciendo o lo hicisteis el año pasado en vuestros centros, 00:05:43

el hecho de que hablemos ante una cámara que parece un ojo frío, un ojo que no transmite impresiones, sensaciones, emociones, 00:05:51

y el hecho de que los demás nos vean a través de una pantalla, que no perciban a lo mejor señales que podríamos emitir en un contexto de presencialidad, 00:05:59

No significa que estemos lejos. Yo al menos hoy me siento muy próximo a todos vosotros, a todas vosotras. Fijaros, entre otras cosas, porque hoy estáis entrando en mi casa, ahora mismo estoy en mi casa y supongo que vosotros estáis en la vuestra. Estamos todos abriendo una ventana hacia un espacio, si queréis, incluso personal. 00:06:09

Para mí la comunicación, aunque sea a través de este cauce, si lo sabemos manejar, puede crear también un mercado de conexión bastante intensa. Os lo digo sobre todo para que aprovechemos, hagamos de la necesidad virtud y aprovechemos estas circunstancias para descubrir nuevas formas de conectar con las personas, que al final es un poco nuestro propósito. 00:06:26

¿Qué más hago? Pues escribir libros sobre temas de mi especialidad 00:06:47

como consecuencia de mis investigaciones o de mi experiencia profesional 00:06:50

tengo como 13, luego también soy tertuliano 00:06:53

os cuento esto, como expresión también de mi sensibilidad 00:06:56

pública, social, pues también 00:06:59

quiero compartir mis ideas a través de algunos programas 00:07:01

sobre todo de radio, la radio es un medio que me gusta mucho 00:07:05

y bueno, pues este es un poquito mi perfil, o sea que como veis 00:07:07

os puedo intentar ayudaros, muy humildemente 00:07:11

de verdad, porque sé que estoy ante colegas muy experimentados 00:07:14

Vosotros y yo nos dedicamos básicamente a influir sobre las personas para mejorar la sociedad. 00:07:17

Yo quizás más en el ámbito de la educación superior o de la formación ejecutiva 00:07:23

y vosotros en niveles muy sensibles, muy críticos de la formación de los individuos, de los ciudadanos. 00:07:26

Pero somos colegas en realidad, tenemos el mismo propósito, hacemos el mismo trabajo. 00:07:32

Y por eso, pues bueno, hoy me considero un colega más entre vosotros 00:07:38

y mi objetivo esta tarde es simplemente compartir algunas ideas acerca del liderazgo 00:07:41

para suscitar vuestra reflexión. 00:07:47

Y la primera idea que os quiero transmitir es que el curso, tal y como os lo ha presentado antes Antonio, 00:07:51

sobre todo, es un curso largo, es un curso que, como sabéis, es preceptivo para acceder a posiciones directivas en los centros. 00:07:58

Y entonces, básicamente, el propósito de un curso, como sabéis, es transmitir conocimientos. 00:08:07

Todos vosotros sabéis lo que es un director o un miembro de un equipo directivo, 00:08:12

porque lleváis ya bastantes años algunos, otros más o menos, pero si todos lleváis años en diferentes centros y por lo tanto, aunque sea por simple observación, habéis visto a varios, probablemente a varios equipos directivos y simplemente pues viendo lo que hacen, pues tenéis ya una cierta idea de cuáles son las responsabilidades, las tareas, las funciones propias de esos cargos. 00:08:16

Por lo tanto, el curso no nos habla de algo totalmente desconocido, sino que lo que hace es presentarnos de manera ordenada y sistemática el conjunto de tareas y de funciones que competen a las personas que acceden a posiciones directivas dentro de los centros. 00:08:38

Bien, entonces el curso, digamos, tiene esa finalidad de transmisión de conocimientos. Al final se trata de que sepamos bien en qué consiste el rol, la función de director o de miembro del tipo directivo de un centro. 00:08:54

Pero el curso no tiene solo una finalidad de transmisión de conocimientos, también tiene el objetivo, la finalidad de reflexionar acerca de nosotros y de nosotras mismas. ¿Qué os parece? No se trata simplemente de que sepamos en teoría o de forma abstracta qué es o qué hace un director, se trata también de que reflexionemos acerca de quién soy yo o qué capacidades debería desarrollar como director. 00:09:09

O sea, que el curso, digamos, si queréis, en términos objetivos nos remite a la normativa vigente, etcétera, pero también desde un punto de vista subjetivo nos remite a nosotros mismos. 00:09:37

Yo os animaría a que os planteéis este curso y todos los demás que hagáis en realidad, no simplemente como una observación de cosas que nos cuentan, sino como una oportunidad de reflexionar sobre nosotros y especialmente este curso. 00:09:48

La cuestión es que os veáis en el rol, que identifiquéis vuestras características personales, vuestras fortalezas, lo que podéis aportar en el momento en el que eventualmente accedáis a este tipo de posiciones, pero también en qué podríais mejorar. 00:10:02

Es una interpelación muy personal, en primera persona. Y por lo tanto, el tema de hoy es el tema que tiene más que ver con esta segunda dimensión del curso. Hoy no es una explicación muy sistemática, eso corresponde a otros compañeros para otros módulos, pero a mí me corresponde, no solamente a mí, sino también a otros, ayudaros a reflexionar sobre vosotros y vosotras mismas. 00:10:21

En ese sentido, pues yo os diría que al final este curso nos llega en un momento en el que, a comienzo de curso y por lo tanto en un momento en el que estamos hasta arriba de trabajo. 00:10:42

Sé que incluso algunos estáis teniendo dificultades, teníais claustros para estar esta tarde presentes y por lo tanto podríamos pensar, pues bueno, es una carga suplementaria, una carga añadida, pues a un momento difícil. 00:11:01

Al comienzo de un curso particularmente complejo. Fijaros, yo os animaría cuando os venga ese pensamiento y cuando a la altura de noviembre, cuando a la altura de enero sigáis con el curso y digáis, ¿quién me mandó a mí meterme en esto? ¿Cómo se me ocurrió en un año tan complejo de pronto hacer el curso de director? 00:11:12

Yo diría, pensad que hacer un curso de esta naturaleza no es complicarnos la vida, no es añadir actividades a una agenda que ya está generalmente sobrecargada. Yo diría que es la oportunidad que tenéis de daros tiempo a vosotros, a vosotras mismas. 00:11:30

A ver si me explico, fijaros. En general, si queréis lo comentáis por el chat, pero ¿cuánto tiempo os dedicáis a vosotros o a vosotras? Personalmente me refiero. 00:11:47

Bueno, cada uno tendrá una respuesta a esta inquietante pregunta, ¿no? Pero si lo pensáis un poco, en realidad, pues, nos dedicamos muy poco tiempo a nosotros mismos, si lo pensáis un poquito. 00:12:00

Nos pasamos la mayor parte del día pensando o intentando dar respuesta a expectativas ajenas. Es decir, básicamente en lo que pensamos a lo largo del día, desde que nos levantamos hasta que nos acostamos, en casa, en el trabajo, es que hay gente a nuestro alrededor que espera algo de nosotros y nosotros, pues sin darnos especial importancia, sin ninguna sensación de héroes, básicamente lo que hacemos es intentar responder a las expectativas de otras personas. 00:12:19

Llámense parejas, hijos, amigos, por supuesto compañeros de claustro, equipos directivos, estudiantes, familias. O sea que al final en realidad estamos constantemente haciendo cosas por otras personas, cosas que ellos nos demandan, pero al final del día, al final de la semana nos preguntamos ¿y cuánto tiempo me he dedicado a mí mismo, a mí misma? 00:12:49

Y a veces, objetivamente, no nos dedicamos demasiado tiempo. Yo os animaría a que os planteéis ese curso como un tiempo que os dedicáis a vosotros, a vosotras, en el sentido de que os da la oportunidad de reflexionar sobre cada uno. 00:13:13

Yo creo que es un enfoque interesante porque, ¿sabéis el riesgo de estar constantemente atendiendo a expectativas ajenas y no pensar en nosotros mismos? Que llega un momento en que nos vaciamos y a veces tenemos la impresión al llegar un viernes, al llegar ya un periodo de vacaciones, de que estamos exhaustos, agotados, de que estamos ya sin fuerzas o casi sin ideas. 00:13:26

A veces lo mejor que podemos hacer por los demás es dedicarnos tiempo a nosotros, porque en la medida en que estamos más equilibrados desde un punto de vista de salud física y emocional, en el momento en el que estamos también más enriquecidos desde el punto de vista de experiencias, también estamos en condiciones de aportar más a los demás. 00:13:47

Por eso, de verdad, plantearos el curso. No es egoísta pensar en uno mismo, porque estar bien, cada uno de vosotros y de vosotras, es el requisito, el punto de partida para prestar un buen servicio. Podemos ayudar más a los demás en la medida en que nosotros estamos mejor. 00:14:08

Y este es el objetivo de un curso, yo creo, también. El decir, bueno, me van a contar cosas que intentaré aprender, pero también voy a intentar aprender cosas que me vengan bien a mí y que me permitan reflexionar sobre mí mismo. 00:14:24

Bien, como ya se están diciendo, el chat está abierto, vale. Entonces, liderazgo, estamos a comienzos de un año fascinante, de un año que es, yo creo que nunca olvidaremos el curso 2021, va a quedar grabado en nuestra memoria académica de manera indeleble y seguro que ahora estáis todos con mil líos asociados al comienzo de un curso que es muy especial. 00:14:42

Y me gustaría preguntaros al comienzo de esta sesión, ¿quién es nuestro adversario? ¿A quién nos enfrentamos al comienzo del curso 2021? Me sirve para introducir mi reflexión sobre el liderazgo. ¿Cuál pensáis que es? Tenemos muchos problemas. ¿Qué es lo que está en la raíz de los problemas a los que nos enfrentamos? 00:15:07

¿Cuál es eso que de alguna manera está captando nuestra atención casi en exclusiva a comienzos de este curso? ¿En qué estamos convirtiendo nuestras reuniones, nuestro trabajo? ¿A qué estamos dedicando nuestros medios? 00:15:25

Bueno, dice Rocío, a comienzos de curso hay un nuevo reto organizativo, dice Nereida. Yolanda habla de retos tecnológicos. Me estoy enfrentando a unas carencias, a unas limitaciones desde el punto de vista de recursos tecnológicos. 00:15:38

Y estáis diciendo ya varios la incertidumbre. Nos estamos enfrentando a un contexto en el que una actividad que debe ser cuidadosamente planificada, como es la nuestra, pues de pronto vemos que las planificaciones saltan por los aires, pero no por falta de previsión, sino porque los acontecimientos se suceden a tal velocidad que parece que toda planificación queda obsoleta a los diez minutos. 00:15:56

Es frustrante porque le dedicamos un montón de tiempo a planificar y de pronto, pues, algunos estáis comentando también la seguridad. Laura ha hablado de seguridad. Así que de pronto este año, siempre la seguridad es un objetivo prioritario en nuestro trabajo, pero este año parece como que la seguridad de pronto ha ocupado el primer lugar de nuestras preocupaciones. 00:16:20

Varios estáis hablando también del tema tecnológico, en la medida en que probablemente nuestra formación, 00:16:46

sobre todo ya en secundaria y en bachillerato, pues es evidente que es así. 00:16:51

Se está transfiriendo, hay una migración progresiva y acelerada a entornos online, 00:16:57

pues lo que ocurre es que hace falta recursos, tanto en los centros, tanto nosotros, en nuestras casas, 00:17:02

como también nuestros estudiantes, nuestros alumnos y alumnas, que al final, por muy bueno que sea el diseño, si no disponemos y si no disponen nuestros alumnos de recursos tecnológicos, pues nos está fallando la herramienta básica para poder mantener nuestra actividad en esta situación. 00:17:09

Bien, la incertidumbre yo creo que está siendo ganadora en esta pequeña encuesta. A Susana le preocupa la atención correcta a nuestros alumnos. Teníamos un modo de dar respuesta a sus necesidades y ahora sentimos que prestarles esa misma atención nos va a resultar un poquito más difícil. 00:17:27

Pero yo creo que está un poquito latente en todos vosotros, es decir, cuando pensáis sobre qué es lo que nos ocupa, qué es lo que nos preocupa al comienzo de este curso 2021, pues yo creo que a todos os aparece de una manera titular. 00:17:48

Como titular de... Mirando, es que además aquí todo curso que comienza entraña un nivel de incertidumbre, en este la incertidumbre se crece de manera exponencial. 00:18:05

Es decir, tanto lo que habéis mencionado sobre tecnología, como lo que habéis mencionado sobre miedos, como lo que habéis mencionado sobre seguridad y sobre carencias tecnológicas, 00:18:19

pues en el fondo, el telón de fondo de todo esto es el hecho de que este curso comienza bajo la sombra inquietante de sensación de caos, ya nos vamos soltando, hablamos con más claridad, bajo la sombra inquietante de la pandemia. 00:18:27

Como un elemento que tiñe totalmente nuestro horizonte, que condiciona nuestra visión del curso y que introduce una enorme entropía, una enorme inestabilidad en el sistema. 00:18:47

Bien, Antonio dice sensación de caos. 00:19:01

Entonces, fijaros, sobre el famoso coronavirus, eso de la COVID, no quiero hablar más que de dos minutos. 00:19:04

¿Sabéis por qué? Porque tengo la impresión de que, de pronto, una situación que es absolutamente real, 00:19:11

que es absolutamente condicionante de nuestra vida, desde todos los puntos de vista, 00:19:20

me parece que corremos el riesgo de que esa llamada de atención que supone la epidemia y nuestra salud 00:19:26

y la de todos los miembros de nuestra comunidad educativa, de pronto puede eclipsar, puede hacernos perder perspectiva 00:19:37

sobre cuál es el objetivo o la finalidad del trabajo que realizamos. 00:19:46

A ver si me explico. O sea que hay un cierto riesgo de convertir una preocupación en una referencia obsesiva. Silvia habla un poco de nuestra capacidad de adaptarnos, de dar una pronta respuesta a este nuevo contexto, a este nuevo entorno al que nos enfrentamos. 00:19:51

Entonces, me gustaría deciros al comienzo de este curso, que este curso académico 2021, para mí el gran adversario al que nos enfrentamos no se llama coronavirus, no es la COVID-19. Obviamente, eso es un factor de entorno poderosísimo, que condiciona todo lo demás que hagamos. 00:20:08

Fijaros, ¿sabéis a qué os enfrentáis? ¿Cuál es el adversario al que tenéis que vencer a través de vuestra actividad académica y más adelante, sobre todo a través de vuestra acción directiva cuando accedáis finalmente a esas posiciones? 00:20:28

Nuestro adversario no es el coronavirus. Nuestro adversario se llama ignorancia. Nuestro adversario se llama prejuicios. Nuestro adversario se llama intolerancia. Nuestro adversario se llama dogmatismo. Nuestro adversario se llama insolidaridad. 00:20:41

Exactamente igual este año que todos los demás años precedentes y posteriores de nuestra carrera académica. 00:20:59

Es decir, accidentalmente el coronavirus cobra una importancia gigantesca 00:21:07

y capta nuestra atención prácticamente hasta el punto de hacernos perder de vista para qué estamos aquí. 00:21:13

Os cuento esto porque tiene muchísimo que ver con el liderazgo. 00:21:21

El liderazgo es una capacidad que no solamente tienen los miembros de los equipos directivos, que deberíamos tener todos y que podríamos desarrollar, incluso aunque no tengamos ninguna posición de responsabilidad, que me permite ver las cosas con perspectiva. 00:21:23

Es decir, nuestro propósito no es vencer al virus, que también, porque eso yo diría que simplemente es una condición necesaria para cumplir el objetivo que realmente tenemos, que la sociedad nos encomienda, que es conseguir formar a las nuevas generaciones de ciudadanos de manera que venzamos a nuestros grandes enemigos, que son los que aparecen en la columna de la derecha. 00:21:38

Es decir, que los árboles monos hagan perder de vista esa visión de conjunto del bosque. Al final, ¿quién es el líder? El líder es la persona capaz de levantar la mirada, recordarse a sí mismo y recordarnos a los demás cuál es el sentido, cuál es la finalidad de la actividad que realizamos. 00:21:58

Fijaros, podría parecer que dirigir un centro es algo extraordinariamente complejo, porque la vida diaria de un centro, y que os voy a contar, tenéis amplia experiencia, se descompone en cientos, en miles de tareas que se realizan a diario, y más en un contexto de incertidumbre. 00:22:16

Pero fijaros, el riesgo es, por así decirlo, enfocarse tanto en cada tarea particular que perdamos de vista el extraordinario servicio que presta a nuestra comunidad el hecho de que hagamos bien nuestro trabajo. 00:22:32

Es cierto que todo esto está generando mucha improvisación y por eso mismo yo diría que hace falta más liderazgo que nunca. Fijaros, los tiempos de crisis son tiempos de líderes, es decir, de gente que marque un poco el camino, que haga que no nos despistemos por lo accidental y que nos centremos en lo fundamental. 00:22:48

En fin, no sé si con esto 00:23:10

soy capaz de explicaros un poco, 00:23:11

bueno, acabo un poco con el coronavirus, ¿no? 00:23:15

Por lo tanto, ¿cuál es nuestro trabajo 00:23:17

en estos próximos meses o en estas semanas, 00:23:18

de las que estamos poniendo las bases 00:23:21

de un nuevo curso, de un curso sin duda particular? 00:23:23

Yo diría, nuestro trabajo este año 00:23:25

no es luchar contra el coronavirus, 00:23:28

perdonad que sea tan provocador, 00:23:30

por supuesto que debemos hacerlo, 00:23:31

porque hay que conseguir que nuestros centros 00:23:33

sean entornos seguros, 00:23:35

hasta donde sea posible, sean entornos donde se vivan con rigor todas las normas establecidas para que todos los miembros de la comunidad educativa 00:23:37

podamos desenvolvernos con las mejores garantías posibles. Pero nuestro trabajo, en último término, no es luchar contra el coronavirus. 00:23:46

Nuestro trabajo, y lo sabéis bien, pero esto es lo que nos tienen que recordar los líderes, básicamente consiste en que los alumnos y alumnas 00:23:55

que están en nuestras aulas, sean socialmente responsables y científicamente rigurosos, 00:24:06

de manera que ellos, en el futuro, hagan frente a las crisis a las que se deban enfrentar 00:24:14

mejor que como lo estamos haciendo nosotros. Así que esa improvisación que estáis observando, 00:24:21

todas esas críticas al modo en el que nuestra generación está gestionando la crisis de la COVID-19, 00:24:26

nuestra ilusión, nuestro objetivo sería que nuestros alumnos lo hicieran mejor que nosotros. 00:24:33

O sea, que el tipo de formación que les damos sea una herramienta poderosa de transformación social, 00:24:41

de progreso desde todos los puntos de vista. 00:24:47

En ese sentido no estamos luchando contra el coronavirus de hoy, 00:24:49

estamos luchando y además de la manera más eficaz posible 00:24:53

contra todas las crisis a las que nos enfrentemos en lo sucesivo. 00:24:55

yo quería deciros esto al comienzo 00:25:00

y no hablaré más del coronavirus 00:25:04

porque me parece que es muy importante 00:25:05

en un líder, y si queréis serlo 00:25:07

pues me parece que es algo sobre lo que os interesa 00:25:09

reflexionar, la capacidad 00:25:11

de ver las cosas con perspectiva 00:25:13

de verdad 00:25:15

vamos a ser realistas, cuando abréis las puertas 00:25:16

de vuestros centros en estos días 00:25:19

y a lo largo de esta semana y de la próxima 00:25:21

pues os vais a encontrar 00:25:23

con todo el mundo preocupado 00:25:25

que si donde llevo la segunda mascarilla 00:25:28

que dónde meto mi bote de gel, de hidrogel, en fin, eso va a estar como anaflor de gel que corremos, no sé si soy capaz de trasladarlo, es ese riesgo al que nos enfrentamos, es justamente lo que el liderazgo consigue vencer, la pérdida, perdernos en detalles y no ir a lo esencial. 00:25:29

Bien, entonces, la buena noticia es que se acabó el confinamiento. 00:25:51

Se acabó el confinamiento porque no sé dónde estaremos dentro de dos semanas, si nos vemos. 00:25:54

No sé si las aulas seguirán abiertas, si los centros seguirán abiertos, no sé qué pasará. 00:26:01

Yo creo que nadie lo sabe. 00:26:07

Pero se acabó el confinamiento. ¿Y sabéis por qué se acabó el confinamiento? 00:26:08

Porque el confinamiento no depende de cómo se restringe nuestra libertad de movimiento. 00:26:11

El virus puede confinar nuestros cuerpos, pero nunca nuestra mente. Y la educación consiste precisamente en crear espacios de libertad. Mirad, vosotros y vosotras, a través de vuestro trabajo, hacéis que vuestros alumnos y alumnas sean libres. Es decir, que aunque estén en un momento determinado encerrados en sus casas, les permitís que tomen contacto con las averiguaciones y con los hallazgos de los seres humanos a lo largo de toda nuestra historia. 00:26:17

Les haces viajar por todos los países y culturas. Es decir, la educación lo que hace es abrir espacios de libertad. Había mucha gente confinada antes del coronavirus. Ya hay mucha gente libre durante el coronavirus. Y habrá gente confinada cuando acabe la pandemia. 00:26:42

Porque el confinamiento no depende fundamentalmente del hecho de que nos enfrentemos a una epidemia. Es un estado mental. Hay gente que se confina, que se confina en sus prejuicios, que se confina en sus dogmas. Y entonces, por más que se pueda mover a todas partes y a cualquier hora del día, está confinada. 00:26:59

Y vuestro trabajo es liberar a la gente de sus confinamientos, construir una sociedad más libre. Yo creo que vuestro trabajo es fantástico, de verdad. ¿Sabéis otra característica del líder? Generar autoestima. Vamos a ver, seamos también realistas. Todos sabemos que estamos en una profesión que a veces no tiene el reconocimiento social que debiera. 00:27:20

estamos en una profesión que sin duda a veces no tiene 00:27:42

la recompensa también material o económica 00:27:44

que debiera, si lo medimos en términos de la contribución 00:27:48

que realizamos al progreso de la sociedad 00:27:51

y al interés general, pero fijaros 00:27:54

al menos lo que nadie nos puede quitar es una profunda 00:27:56

conciencia de que lo que estamos haciendo 00:27:59

tiene un impacto gigantesco 00:28:02

y es profundamente transformadora, es algo profundamente 00:28:05

transformador de la sociedad en la que vivimos y por eso 00:28:08

¿Sabéis? Para mí un indicador, por ser la más práctica, cuando llego a un centro y entonces, no sé, pues puedes evaluar un poco la calidad del liderazgo, si realmente hay un liderazgo bueno o un liderazgo mediocre, ¿sabéis un indicador muy espontáneo, casi instantáneo? O sea, si tú ves que en un centro la gente está como muy abatida, muy quejosa, muy preocupada por la escasez de recursos, que es real, no la vamos a negar. 00:28:12

Si ves que el ambiente es un poco derrotista, falta liderazgo. Si ves que en ese mismo contexto, con la misma epidemia, con la misma ausencia de recursos, el ánimo es un poco más alto y la gente está un poquito más positiva, más ilusionada, pues entonces ahí hay liderazgo. 00:28:33

Porque el liderazgo básicamente lo que hace es ayudar a las personas a tomar conciencia del valor del trabajo que realizan. Una persona nos lidera cuando realmente nos recuerda y nos anima a pensar no solamente sobre la tarea que debo realizar. 00:28:52

Un jefe lo que transmite son encargos. Un líder lo que transmite es visión. Un líder lo que transmite es sentido. Un líder lo que transmite es objetivos. Es decir, al final un jefe pone el énfasis sobre los problemas y un líder pone el énfasis sobre las soluciones. 00:29:07

Bien, pues esta es un poco la idea que os quería transmitir. Mi experiencia, como os decía antes, he viajado por muchos países y al final los países que ves que tienen mejores índices de desarrollo, los países más prósperos desde todos los puntos de vista, son países que tienen una característica común. 00:29:23

Que es que valoran y aprecian la actividad de todo el sistema educativo desde los niveles más básicos hasta la educación superior. Si un país orgulloso y un país que realmente destina recursos y que manifiesta su aprecio al sistema educativo, es un país que independientemente de sus recursos naturales, es un país que evidentemente progresa. 00:29:43

Y un país donde los sistemas educativos no son valorados y no son realmente una prioridad, son países un poquito más condenados a mantenerse en niveles de desarrollo más bajos. 00:30:08

El líder lo que hace también no a través de discursos encendidos, no a través de retórica vacía, no a través de... Un líder básicamente lo que hace es ayudar a la gente a valorar lo que hace. 00:30:23

Por eso, pensad un poco, cuando estáis con jefes, con directores, pensad un poco si realmente son personas que os transmiten ese ánimo o, por el contrario, lo único que hacen es transmitiros encargos. Esto es interesante tenerlo en cuenta para que cuando nosotros o nosotras estemos en esa situación, nos demos cuenta de cuál es la contribución específica de un líder en el contexto de un centro. 00:30:37

Muy bien, entonces, voy a pasar a hablaros ya más específicamente sobre qué es liderar un centro. Liderar un centro, yo diría que liderar es una palabra un poco complicada, es una palabra a veces, o incluso es una palabra que está un poco desprestigiada, ¿sabéis por qué? 00:31:01

Porque la palabra liderazgo se usa tanto y en tantos contextos que al final no acaba significando nada. Me gustaría que me dijéseis en qué contextos o qué sinónimos de liderazgo encontráis en el lenguaje corriente, en el discurso político, en los medios de comunicación. 00:31:25

¿A qué se vincula? ¿A qué se asocia el liderazgo? ¿Cuándo se dice que alguien es líder o que una organización es líder? ¿Cuándo se emplea esa palabra? ¿Qué os parece? Es decir, a esto le llamamos las adherencias semánticas. Marta ya lo ha dicho enseguida, liderazgo se asocia a poder. 00:31:44

Yolanda dice, pues cuando tienes muchos seguidores 00:32:02

Alejandro, cuando eres el mejor 00:32:05

Gema, superioridad 00:32:07

estáis empleando, estáis diciendo 00:32:09

muchas, me gustaría que, fijaros 00:32:11

mi recomendación es que luego grabéis el chat 00:32:13

que sabéis que se puede grabar y que lo conservéis 00:32:15

porque mucho más importante 00:32:17

que lo que yo diga, son vuestras propias 00:32:19

reflexiones y el modo en que las compartís 00:32:21

Miriam habla de capacidad 00:32:23

de influir en otros, de motivar, ojalá fuera 00:32:25

así Miriam, pero en realidad en la práctica 00:32:27

en el lenguaje corriente, como bien 00:32:29

dice Rosa, se habla de autoridad, de poder. 00:32:31

Bien, entonces, 00:32:35

y de hecho, pues a veces 00:32:36

el liderazgo se ve como algo negativo. 00:32:37

José Luis habla de delegación. 00:32:39

Fijaros, os voy a 00:32:42

hablar de las... 00:32:43

a través de un análisis lingüístico básico, 00:32:45

de un análisis, digamos, 00:32:47

de discursos públicos, 00:32:49

pues lo que haces es identificar el uso 00:32:51

de la palabra liderazgo y ver 00:32:53

en qué contexto se utiliza. 00:32:55

Claro, el jefe, dice Olga, por supuesto 00:32:56

Manuel dice otra cosa muy interesante, victoria sobre otros 00:33:02

el líder es el que prevalece. Vale, entonces os voy a, muy rápidamente 00:33:05

para que podamos ver otros temas, os voy a mencionar rápidamente 00:33:08

cuáles son las acepciones, desde mi punto de vista, perversas 00:33:11

porque hasta cierto punto también 00:33:15

lo que hacen es desdibujar o diluir 00:33:17

el significado genuino y auténtico del liderazgo 00:33:20

el uso 00:33:23

abusivo de este término, 00:33:24

pues lo que hace es 00:33:28

disimula cuál es 00:33:29

su significado más profundo, su significado 00:33:32

real. Entonces, 00:33:34

la primera excepción es 00:33:36

que liderar es igual a mandar, lo habéis dicho 00:33:38

de diferentes formas, tener poder, etc. 00:33:40

Aquí aparece el 00:33:43

bebé jefazo. Liderar, como un sinónimo 00:33:44

de mandar, yo diría 00:33:46

como casi una manera 00:33:48

cursi de decir quién manda aquí, 00:33:50

como cuando preguntas quién lidera 00:33:52

este proyecto? ¿O quién lidera 00:33:54

este centro? Lo que estás preguntando 00:33:56

en realidad, ¿quién es el jefe? ¿Quién 00:33:58

manda? Vas a que lo dices de esa manera 00:34:00

que aparentemente es más elegante, pero 00:34:02

que en realidad te sobra. Ahí el término liderazgo 00:34:04

sobra, porque cuando tú preguntas quién es 00:34:06

el jefe, estás preguntando una cosa. 00:34:08

Cuando preguntas quién lidera, probablemente 00:34:10

estás preguntando otra. 00:34:12

Luego haremos una cierta reflexión 00:34:14

sobre si el jefe, 00:34:16

si el director de un centro siempre 00:34:18

es un líder. O si el que 00:34:20

lidera en un centro siempre es el director. 00:34:22

Vamos a ver si estos dos términos son realmente sinónimos o no los son. Pero yo diría que hay una primera acepción común del término liderar que es un poco perverso, que lo pervierte, que significa vincular o incluso identificar liderazgo con ocupar una posición de mando. 00:34:24

Vale, entonces ahí tendríamos una primera acepción. También habéis mencionado otra acepción muy interesante que es la de liderar como vencer o prevalecer sobre otros. Por ejemplo, es como cuando decimos quién lidera la liga o la clasificación ATP de tenis o quién lidera, en el contexto privado se usa mucho, quién lidera este mercado, ¿no? 00:34:41

Eso significa quién es el que ha vencido a otros. En una contienda, ya sea comercial, ya sea política, por ejemplo, a través de un proceso electoral o de una asamblea, de un congreso dentro de un partido, ¿quién ha conseguido más votos? ¿Quién es el que lidera? El que finalmente, de acuerdo con determinados indicadores… Creo que se ha ido la pantalla. ¿Habéis perdido la presentación? 00:34:58

Sí. 00:35:27

Vale, pues voy a decir la recupero, disculpad un segundo. 00:35:29

Ya, pues... 00:35:31

Un segundo, porque la estoy buscando. 00:35:35

Bueno, estos son los problemas del directo, ¿eh? 00:35:46

Aquí la tengo. 00:35:48

Seguro que os ha pasado, o sea, que aquí estaréis claramente, 00:35:50

seréis solidarios conmigo, ¿no? 00:35:54

Porque es una situación bastante común, ¿no? 00:35:56

Y entonces, como sabéis, 00:35:59

ahí se habla de, pues, ¿quién lidera? 00:36:03

Pues es el que vence, ¿no? 00:36:04

La historia la escriben los vencedores y por lo tanto parece como que el que lidera es la persona que ha vencido a otros dentro de una contienda, ya sea comercial, política, etc. 00:36:05

Y también creo que es una acepción bastante perversa del término liderar porque la prevalencia o la victoria sobre otros lo único que expresa es una situación de facto. 00:36:16

No está diciendo en realidad nada acerca de la persona que ha vencido, sino simplemente está describiendo el hecho mismo de que ha conseguido superar a otros bajo algún punto de vista. 00:36:25

Hay otra acepción común que se usa mucho incluso en el ámbito escolar, que es cuando mencionamos que el liderazgo es reunir un conjunto de características individuales que me permiten ejercer un cierto dominio sobre otras personas. 00:36:35

Como sabéis, cuando analizamos a veces nuestras aulas, los diferentes grupos, pues lo que identificamos son chicos o chicas que, por algún motivo, adquieren un cierto protagonismo dentro de ese grupo y sus comportamientos o sus palabras acaban siendo prescriptores también de comportamientos agentes. 00:36:51

Las personas que marcan la referencia, que crean tendencia. Por lo tanto, ahí tendríamos generalmente, a veces lo habéis dicho, este chico o esta chica es muy líder, en el sentido de que otros dentro de la clase le siguen. No sé si para bien o para mal, pero el hecho es que le siguen. 00:37:10

No sé si compartís esta idea, ¿no?, de que aquí diríamos que el liderar a veces se asocia a unos rasgos de personalidad, generalmente rasgos de dominancia, que hacen que en el marco de unas relaciones una persona, un individuo, se convierta de pronto en guía, en referente para comportamientos ágiles. 00:37:28

A que seguro que estáis poniéndole cara en estos momentos a vuestros alumnos de cursos pasados y que de los que podríamos decir, aunque sea de manera informal, pues que eran un poco los líderes del grupo. Todavía no hay estructuras formales, por lo tanto no hay jefes, pero sin embargo parece como que ya nacieron un poquito líderes. 00:37:49

Para mí esta acepción es particularmente perversa, ¿sabéis por qué? Porque al final si yo identifico liderazgo a personalidad dominante, estoy diciendo dos cosas que son terribles. La primera es que el líder nace y no se hace. Como que ya prácticamente desde la cuna, es decir, analizando un poco la herencia genética, el genotipo, un poquito el genotipo del individuo, prácticamente podría predecir desde etapas muy tempranas de su desarrollo si efectivamente va a ejercer un rol de liderazgo 00:38:08

o por el contrario va a ser una persona que va a ocupar una posición secundaria dentro de las organizaciones o grupos sociales de los que forme parte. 00:38:37

Con lo cual, estamos condenando a algunas personas a liderar y estamos condenando al resto a no liderar. 00:38:46

Y por lo tanto, podríamos decir, bueno, ¿qué sentido tiene formarnos sobre liderazgo si realmente o lo soy o no lo soy? 00:38:53

Si lo soy, pues está bien que lo desarrolle, pero si no lo soy, pues nunca lo seré porque no tengo esas características. 00:39:00

Y el segundo motivo por el que esta acepción es perversa es porque hasta cierto punto estamos consolidando un estereotipo peligrosísimo, que es considerar que el líder es el macho alfa, la persona dominante, la persona que se impone, yo diría casi por su personalidad primaria, impulsiva, por una extraordinaria facilidad de palabra. 00:39:07

Es decir, es el estereotipo del líder a veces bastante tóxico. Esa persona que se impone simplemente por su presencia. Y seguro que todos vosotros y yo tenemos experiencia, yo la tengo sin duda, de Sonia y Zara inmediatamente. Prefiero parecerme a Gandhi. 00:39:28

Iba a hablar precisamente de líderes extraordinarios, que son líderes tranquilos, son líderes secundarios, personas reflexivas, personas incluso sin gran facilidad de palabra. Sonia ha mencionado específicamente a Gandhi, y os aseguro que Gandhi, por lo que he estudiado de él y por lo que he leído, era un hombre, yo diría tímido, sin duda, era un hombre, o Mandela, dice Nereida, totalmente de acuerdo. 00:39:42

De nuevo, Mandela, cuando empezó a desempeñarse como abogado, era un hombre no particularmente brillante y que, además, al comienzo al menos, prefirió jugar un rol secundario en las organizaciones para las que trabajaba. 00:40:09

Es decir, ninguno de los dos, y nadie dudaría de que son líderes absolutamente referentes dentro de la historia del siglo XX, ninguno de los dos reunía esas características estereotipadas del líder dominante. 00:40:22

Por lo tanto, de verdad, llegamos en educación, aquí es a lo que nos dedicamos todos, es muy importante que no pongamos etiquetas, es decir, que no estemos de alguna manera condicionando el futuro de las personas en función de rasgos que forman parte, digamos, de nuestra primera naturaleza, es decir, de nuestra personalidad más básica. 00:40:37

Laura ha mencionado a Vicente del Bosque como un hombre tranquilo en un mundo que obviamente está lleno de machos alfa y sin embargo emergen algunas figuras que sin duda son líderes en el sentido de que han sido capaces de llevar a sus equipos a la consecución de grandes logros pero sin necesidad de gritos. 00:41:03

Yo diría, a ver qué os parece, que el líder en general no grita, el líder susurra. De verdad, cuando veis que alguien grita mucho, cuando veis que alguien necesita con frecuencia dar puñetazos sobre la mesa o manifestar de manera explícita su posición de poder para conseguir una cierta influencia sobre las personas, lo que está demostrando es una falta de liderazgo. 00:41:21

se esconde detrás del cargo para ocultar sus carencias como líder. Esto lo expresó muy bien un personaje que se llamaba Kino. Kino tenía, bueno, luego os pondré la viñeta, que era muy interesante. 00:41:44

Bien, entonces, frente a estos modelos, digamos, que yo creo que son bastante comunes, del líder como alguien que manda, simplemente, del líder como alguien que vence o del líder como alguien que se impone a través de su personalidad dominante, yo creo que en estos momentos, si os estáis proyectando en el futuro y estáis intentando identificar cómo os desempeñaréis como directores o como miembros de un equipo directivo, 00:42:02

Si queréis hasta cierto punto mejorar para gestar un mejor servicio desde esas posiciones, a mí me gustaría que reflexionaseis acerca de un modelo de liderazgo que me parece mucho más aplicable a vuestros centros que estos estereotipos socialmente consolidados. 00:42:26

¿Sabéis por qué? Porque nuestros centros tienen que formar ciudadanos. Algunos de ellos serán líderes. Y el liderazgo nos explica. El liderazgo se aprende a través del ejemplo. 00:42:45

Es decir, en los centros, si realmente hay un buen liderazgo, estaremos contribuyendo a la formación de buenos líderes. Sin embargo, si en nuestros centros ya hay un mal liderazgo, difícilmente vamos a transmitir cómo se puede provocar un impacto efectivo sobre nuestro entorno y sobre la sociedad. 00:42:58

Entonces, fijaros, ¿cómo liderar un centro? 00:43:16

Si conseguimos eliminar esas adherencias semánticas, yo diría que al final, para liderar un centro, 00:43:19

pues hace falta, obviamente, desarrollar modelos de liderazgo que sean más adecuados a la realidad a la que nos enfrentamos. 00:43:25

Es una realidad educativa, que es una realidad socialmente plural, que es una realidad compleja, no es una realidad simple, ni mucho menos. 00:43:32

Y en estos tiempos se está empezando a emerger una figura que le hemos dado el nombre del líder frágil, que parece una contradicción, ¿no os parece? Porque si hablamos de líder parece que el líder tiene que ser dominante, tiene que ser fuerte, poderoso, impositivo. 00:43:43

Y aquí os propongo una figura, el líder frágil no es el líder débil, porque, fijaros, perdonad que lo ponga en inglés, pero esto lo empleo mucho en presentaciones también en otros países, hace falta ser una gran persona para actuar como un líder frágil. 00:43:56

Es decir, un líder que... Ahora os cuento en qué consiste esto, a ver qué os parece y si me compráis el modelo. Es decir, si a la hora de desarrollar vuestro propio liderazgo consideráis que estas cualidades, a través de las cuales voy a definir al líder frágil, os parecen aplicables y os parecen deseables. 00:44:14

Eso. Las definimos por las cinco P's del nuevo liderazgo. La primera es, estos dos son paradojas, pero paradojas que yo considero extraordinariamente inspiradoras. La primera idea del líder, en un centro educativo específicamente, es que el líder se debe considerar prescindible. ¿Qué os parece? 00:44:30

¿Sabéis lo que pasa? Que cuando alguien, después de mucho esfuerzo 00:44:48

me hago el curso, tengo ya mis cinco años de antigüedad 00:44:52

pues consigo crear consensos y acuerdos 00:44:55

y en fin, no sé, a través de muchos procedimientos 00:44:58

finalmente consigo acceder a una posición directiva 00:45:00

y entonces, pues igual habéis observado 00:45:04

que hay gente que cuando accede a una posición directiva 00:45:07

pues casi se considera en su centro como una persona imprescindible 00:45:09

como una persona, siente como que el centro 00:45:13

reposa sobre sus hombros, 00:45:16

siente que el impulso 00:45:19

que está imprimiendo 00:45:21

a la actividad del centro, pues es un 00:45:23

impulso muy personal, de manera que 00:45:25

si él o ella falta, pues hasta 00:45:26

cierto punto ese impulso se va a agotar. 00:45:28

O sea que hay gente que 00:45:31

íntimamente, sobre todo cuando 00:45:32

accede a posiciones directivas, se siente 00:45:34

imprescindible. 00:45:36

Volta dice, 00:45:40

qué saludable es cambiar de lugar. 00:45:40

Y Dominica dice, qué importante saber delegar. 00:45:42

Totalmente de acuerdo. 00:45:44

fijaros, al final 00:45:45

no es una cuestión que alguien la diga 00:45:47

porque estas cosas no se dicen, pero hay mucha gente 00:45:49

que lo siente, me siento 00:45:51

imprescindible, o sea, siento que ahora mismo 00:45:53

si yo saltara, realmente 00:45:55

el centro lo notaría 00:45:57

lo notaría 00:45:59

esta expresión tan conocida 00:46:00

après moi le déluge, después de mí el diluvio 00:46:02

gente, oye, que incluso ejerce su cargo 00:46:05

con el propósito de aportar 00:46:09

valor, de mejorar la situación 00:46:11

del centro, de desarrollar un buen 00:46:13

proyecto educativo de centro, pero hasta cierto punto creando una fuerte dependencia de su propia 00:46:15

manera de dirigir y de manejar el centro. El mejor líder es el líder que organiza las cosas de tal 00:46:22

manera que si él faltara o ella faltara, al día siguiente el centro seguiría mejor o igual o mejor 00:46:33

que con él o con ella. No sé si me explico. 00:46:40

Es decir, alguien que no ejerce 00:46:42

el liderazgo en primera persona, 00:46:44

sino que transfiere 00:46:46

el liderazgo al conjunto de la organización. 00:46:47

Efectivamente, está diciendo, es que a lo mejor 00:46:53

un líder fantástico 00:46:55

a veces pasa inadvertido. 00:46:58

Cuando el líder desea 00:46:59

aparecer demasiado. Es decir, cuidado cuando 00:47:00

dirijáis un centro, obviamente 00:47:03

por vuestra función os corresponderá 00:47:05

dirigir el claustro 00:47:08

y determinadas actividades y reuniones 00:47:09

y todo, ¿no? Pero al final 00:47:12

corres el riesgo de ser un poquito omnipresente 00:47:15

y un buen líder al final pues lo que hace 00:47:18

es que es prescindible. 00:47:21

Yo diría, el jefe, el director va prestando 00:47:24

diferentes servicios al centro 00:47:27

y el último y no menor de los servicios que presta 00:47:30

es poder irse sin que su marcha 00:47:33

suponga ningún detrimento. Nadie 00:47:36

es imprescindible, por lo tanto es muy importante 00:47:39

crear un buen equipo. Os cuento un poquito como 00:47:42

la cabra tira al monte, ya os he hablado un poco de mi origen 00:47:44

humanista, de mi formación humanista, os voy a contar 00:47:48

un caso muy interesante de liderazgo prescindible. 00:47:51

Había un personaje muy interesante que se llamaba 00:47:54

Alejandro Magno, no os voy a dar una clase 00:47:57

de historia y seguro que aquí algunos lo harían mejor que yo, 00:48:00

era un personaje de la Grecia clásica, bueno, en realidad él era 00:48:03

de Macedonia, hijo de Filipo de Macedonia, 00:48:05

Y en un momento en el que, siglo IV a.C., en el que toda esa parte del mundo estaba siendo sojuzgada por el imperio persa. Y por lo tanto Macedonia, como otros pueblos de la península helénica, estaban sometidos de alguna manera al poder o a la influencia de los persas. 00:48:09

Entonces, Alejandro Magno, él fue director muy joven, no hizo todo este proceso, él accedió a la posición directiva en una etapa muy temprana de su vida y fijaros, nadie duda de que fue un gran líder, en el sentido de que fue capaz de catalizar toda la energía que estaba latente en el pueblo macedonio y en los pueblos de los alrededores y además consiguió organizarlos muy bien. 00:48:29

Fijaros, dos tareas del líder. Organizar y movilizar. Eso es lo que hizo Alejandro Magno. El líder necesita, el director necesita racionalidad, es decir, capacidad organizativa, pero también emocionalidad, capacidad, habéis hablado de empatía, etcétera, capacidad de movilizar a las personas. 00:48:55

El líder o el jefe no debe trabajar solo sobre papeles o sobre pantallas, 00:49:13

sobre organigramas, cronogramas, etc. 00:49:17

Un líder trabaja sobre personas. 00:49:20

El jefe trabaja sobre pantallas y el líder trabaja sobre personas. 00:49:23

Bueno, Alejandro hizo las dos cosas. 00:49:28

Era un excelente organizador, pero además fue capaz de movilizar a las personas. 00:49:29

Hasta el punto, Silvia aporta una cita muy valiosa, 00:49:34

si caminas solo llegas más rápido, pero acompañado llegas más lejos. 00:49:38

Esto es la idea del liderazgo prescindible. Entonces, fijaros, al final Alejandro, a una edad muy temprana, consiguió haber cumplido muchos de sus sueños. El cuadro que aparece aquí en pantalla es una representación clásica de la muerte de Alejandro Magno. 00:49:40

Alejandro Magno no solamente libera a su pueblo del yugo de los terzas, sino que incluso comienza una campaña contra el pueblo más poderoso de la época, contra Persia, e incluso él acaba sus días en Babilonia, después de tomar la principal ciudad de sus adversarios. 00:49:55

La imagen representa el momento en el que sus soldados se despiden de él, 00:50:16

es decir, que él ha conseguido la adhesión, el respeto, el aprecio de toda la gente que le sigue. 00:50:20

Pero fijaros, ¿sabéis cuál fue el gran fallo de Alejandro Magno? 00:50:25

Algunos lo sabéis, ¿no? Todos los historiadores. 00:50:29

El gran fallo de Alejandro Magno fue que, a su muerte, es decir, consiguió grandes logros para su organización. 00:50:32

O sea, ejecutó perfectamente el plan educativo de centro, llevó al centro a los mejores indicadores de desempeño, los mejores índices de absentismo, lo hizo fantástico. Dirigió al centro como nadie. El problema está que cuando él muere, fijaros, él muere sin cumplir los 33, o sea, muy joven. 00:50:39

Cuando él muere, de pronto le preguntan a Alejandro, ¿y quién te sucede? ¿O cómo nos organizamos después de tu marcha? Y entonces él dice, en griego, pues el más fuerte o el mejor. Lo que pasa es que no hubo acuerdo entre sus generales acerca de quién era el más fuerte o el mejor, y a su muerte lo que se produce es una guerra fratricida, una guerra intestina entre todos los pretendientes a heredar el poder de Alejandro. 00:51:00

quizás lo recordéis, la guerra 00:51:30

de los diádocos, pues que al final 00:51:32

supone una guerra mucho más larga y sangrienta 00:51:34

que las propias campañas de Alejandro 00:51:36

y que supone la desmembración de su imperio 00:51:38

al final pues es el imperio 00:51:40

tolemaico, etcétera, hasta que al final 00:51:42

es un desastre, ¿no? Es decir, ¿ha 00:51:44

prestado un gran servicio Alejandro 00:51:46

a su pueblo, a su centro? Durante 00:51:48

un tiempo sí, pero al final 00:51:50

ese servicio ha sido un servicio no 00:51:52

sostenible, ¿por qué? Porque se ha considerado 00:51:54

imprescindible. De verdad 00:51:56

Cuando os preparáis para acceder a posiciones directivas, a equipos directivos, yo os animo a que tengáis esa preocupación, esa obsesión de que el trabajo que realicéis sea un trabajo colectivo, de que los logros y los planes que sois capaces de desarrollar sean planes compartidos, de manera que una vez cumplida mi función, los logros o las mejoras que he sido capaz de introducir van a permanecer. 00:51:58

A esto se llama la sostenibilidad del liderazgo. Si un liderazgo no es sostenible, es un mal liderazgo, como todo en la vida. Lo que no sea sostenible es un desastre. Al final pierdes un liderazgo, dice Susana, porque eres el único poseedor de la verdad. 00:52:24

Bueno, pues este es un tema interesante. Ojo con los directores propietarios. Un director es un director, no es el propietario del centro, aunque tiene unas enormes responsabilidades y las responsabilidades hay que asumirlas. 00:52:37

No puedo eximirme de ellas, pero una cosa es ser director con todas las de la ley y otra cosa es sentirme hasta cierto punto propietario. No somos propietarios de nada, estamos gestionando recursos públicos destinados al servicio público. 00:52:51

Y cuidado a veces con esas complacencias íntimas que me llevan a hacerme la práctica un poquito imprescindible. 00:53:04

Os digo la segunda P del nuevo liderazgo. La primera es ser prescindible, la conciencia de prescindibilidad. Susana dice, cuidado con los obsesos del control. También lo mencionaremos. La segunda P que define este nuevo modelo de liderazgo, perfectamente aplicable a vuestros centros, se llama provisional. 00:53:14

Pero el llegar a ser director lo único que significa es que hasta ese momento he prestado servicio a la comunidad educativa fundamentalmente a través de mi actividad docente, a través del aula. Pero ahora me corresponde en esta nueva etapa de mi carrera académica prestar un nuevo servicio muy valioso a través de mi acción directiva. 00:53:34

Y una vez que se acabe el periodo en el que ejerzo esa función directiva, pues vuelvo de nuevo a servir desde otra posición y no pasa nada. La conciencia de provisionalidad. Al final, evitar un poco el afán de perpetuarse, el afán de considerar que la dirección no es una etapa de mi carrera, sino que es como una especie de elemento configurativo de mi nueva identidad. 00:53:54

Bueno, hay que ser cuidadosos contra esos errores que muchas veces hacen que alguien que fue buen director al comienzo deje de serlo con el tiempo. Como sabéis, al final está arreglado el tiempo en el que alguien se desempeña como director, está establecida la ley. 00:54:24

Pero como sabéis, hay una decisión importante para todos vosotros y lo ha dicho ahora mismo Rosa, retirada a tiempo. Yo creo que todos vosotros y vosotras, si estáis haciendo este curso, es porque en el fondo entendéis que por vuestra experiencia, por vuestras ideas, por vuestra capacitación, también por vuestras legítimas aspiraciones y ambiciones profesionales, está llegando el momento de optar a posiciones directivas en los centros. 00:54:39

Esa es una ambición perfectamente legítima, porque simplemente es otra manera distinta de servir. 00:55:06

Bien, pero es muy importante identificar el momento de optar a una posición directiva, pero también es muy importante identificar el momento de irle. 00:55:11

Porque probablemente hayáis visto, Eva dice, la normativa no anima a la provisionalidad. 00:55:25

Y tienes razón, Eva, me has pillado. 00:55:30

Pero bueno, yo creo que más allá de lo que diga la normativa, yo diría que hay excelentes directores que están años y lo hacen genial. Pero yo creo que también todos hemos conocido excelentes directores en un primer mandato o en unos primeros años que luego pasan a ser directores más rutinarios y luego están aportando un valor de creciente. 00:55:31

Yo diría que es bueno identificar cuál es el momento de dejar paso a otros. Eso requiere mucha generosidad y también mucha inteligencia, porque el desempeño de un cargo a toda costa, al final no solamente perjudica al centro, sino que también nos acaba perjudicando a nosotros y a nosotras mismas. 00:55:53

por eso yo diría 00:56:12

cuando ejerzo el cargo 00:56:14

con todas las de la ley 00:56:16

con todo mi impulso, con todas mis ganas 00:56:18

con toda mi ilusión 00:56:20

y cuando siento que ya no 00:56:22

que debo dejar paso a otros 00:56:24

pues lo dejo ese mismo día 00:56:26

de verdad, no prolongar artificialmente 00:56:28

posiciones 00:56:31

en las que es razonable 00:56:32

y es deseable que haya a veces una cierta 00:56:34

rotación, dar entrada a ideas nuevas 00:56:36

a impulso nuevo 00:56:38

Bien, aquí podía mencionar a Sapolsky, pero voy a saltarme esto. La tercera P, ¿qué os parece? Vamos haciendo un repaso a conceptos que pueden parecer contradictorios con el concepto estereotipado del líder, pero que me parece que son extraordinariamente importantes para un centro. 00:56:39

O sea, considerarnos prescindibles, considerarnos provisionales. En tercer lugar, la tercera P, considerarnos participativos. No considerarnos, sino ser participativos. Participativo significa que el director es la última instancia de decisión, es la autoridad máxima, digamos, en el contexto de un centro, pero el hecho de que él tenga esa gran responsabilidad no significa que deba ejercerla en solitario. 00:56:54

El líder tiene que ser alguien que asuma sus responsabilidades, pero que al mismo tiempo tenga los oídos abiertos a una realidad y a una comunidad educativa que es muy plural. 00:57:25

Obviamente, el director tiene sus ideas, las ha plasmado en un proyecto educativo del centro, que se convierte en la guía del centro durante su mandato. 00:57:39

Pero, fijaros, el hecho de que tengas tus propias ideas y de que la última decisión, en muchos casos, te competa en tu cargo de director, no significa que tengas que hacer oídos sordos a lo que otros digan, todo lo contrario. 00:57:49

dice Alberto 00:58:03

un poco con lo de prescindible 00:58:07

son conceptos 00:58:09

próximos o complementarios 00:58:11

más que 00:58:13

confundirse son complementarios 00:58:14

participativo significa básicamente 00:58:16

que durante el tiempo en el que ejerces el cargo 00:58:19

pues obviamente 00:58:21

intentas plasmar tus ideas 00:58:23

pero también intentas 00:58:25

escuchar y formarte 00:58:27

una idea más cabal de la realidad 00:58:29

del centro a través de 00:58:31

De una escucha activa. Es decir, cuidado con los directores o directoras que consideran al resto de otros colectivos de la comunidad educativa un poquito como adversarios, como contrapesos, como pepitos grillos, como gente que hasta cierto punto me contradice y eso me molesta y me inquieta. 00:58:32

O sea, un director puede ver a alguien como un discrepante, pero no como un adversario, porque muchas veces no lo son. Esas actitudes defensivas, que alguien entra en el despacho y se siente mirado como si fuese un enemigo, cuando en realidad, oye, yo simplemente busco lo mismo, pero tengo otras ideas que quiero compartir y que quiero contrastar. 00:58:54

contrastar. Escuchar a otros. Es decir, de verdad, las puertas de los despachos de dirección 00:59:15

no solamente tienen que estar abiertas físicamente, tienen que estar abiertas de una manera, si 00:59:23

queréis, también mucho más real. Porque el hecho de que haya una puerta abierta, si 00:59:28

la puerta está abierta y los oídos están cerrados no sirve de nada. Las puertas abiertas 00:59:33

sirven si los oídos también están abiertos. Oídos abiertos no significa que soy un veleta 00:59:37

o una veleta, es decir, que me dejo llevar por las opiniones cambiantes de unos y de otros. 00:59:42

Significa que tomo mis decisiones, pero tras escuchar atentamente lo que otros me quieran decir. 00:59:48

Esto me parece básico en un centro. ¿Y sabéis por qué? 00:59:55

Porque los centros, y sobre todo los centros públicos, que yo creo que es una de las contribuciones principales 00:59:57

que los centros públicos aportan a la sociedad, es que son un reflejo real de la pluralidad 01:00:03

en la que consiste la sociedad en la que vivimos. 01:00:11

Al final, tú entras en las aulas de un centro público 01:00:14

y te estás encontrando la diversidad étnica, 01:00:17

la diversidad cultural, la diversidad ideológica, 01:00:21

es decir, todas las formas de diversidad posibles, 01:00:25

expresivas, del contexto social en el que nos desenvolvemos. 01:00:27

Entonces, si efectivamente la sociedad a la que servimos es plural, 01:00:32

pues un centro también es una realidad plural. 01:00:35

Obviamente dirigida por alguien, con un proyecto educativo de centro, pero sensible a la pluralidad en la que consiste la sociedad a la que servimos. 01:00:37

Y Susana dice, lamentablemente, pues los claustros son poco escuchados. Bueno, pues para eso estamos en el curso, ¿verdad? Si todo fuera perfecto, pues ya no haría falta reflexionar sobre estas ideas. 01:00:48

Yo creo que al final un claustro es una reunión que alguien dirige, pero que está formada por compañeros. Yo creo que lo que cabe suponer, salvo excepciones, en un claustro es que todos lo que pretenden es que el centro vaya bien. Todos lo que pretenden es provocar un impacto positivo sobre nuestros alumnos y de manera indirecta sobre la sociedad en su conjunto. 01:00:59

Lógicamente puede haber matices, puede haber puntos de vista distintos, pero bueno, pues eso no es un problema, eso nos enriquece. O sea, fijaros, hipotéticamente, un centro en el que todos pensásemos igual. Dentro no es imposible, porque ningún grupo social en una sociedad avanzada es unánime. 01:01:19

Al final, pues lo propio del progreso es que hay diversidad. Pero fijaros, además es que si se diese ese caso hipotético, yo creo que es imposible, sería un mal centro. 01:01:39

Un centro donde, porque al final, en un contexto de falta de pluralidad, lo que tenemos es pensamiento único, lo que tenemos es poca innovación, poca creatividad, 01:01:51

porque lo que nos estimula a pensar de forma distinta es contrastar nuestras ideas con las de personas que piensan de forma distinta. 01:02:01

Y yo diría una profunda convicción en nuestras creencias, compatible con una capacidad de contrastar esas creencias con las que otras personas tengan. Por eso yo diría que ser participativo se parece que es básico dentro de la función directiva. 01:02:07

Bien, bueno, aunque esté en inglés, lo decía también este personaje muy contradictorio, bastante paradójico, que se llamaba Steve Jobs, el fundador de Apple, de esta gran compañía americana, multinacional. 01:02:21

Él decía, no tiene sentido incorporar a nuestros claustros, diríamos, a nuestros equipos, a gente inteligente, para decirles lo que tienen que hacer. Lo que tiene sentido es incorporar a gente para que nos digan lo que podemos hacer. 01:02:36

Es decir, al final, si alguien es director, lo que quiere es capturar, quiere captar todo el valor que nos puedan aportar las personas que nos rodean. En un claustro hay un montón de ideas. Si las ideas no fluyen, es culpa de... es que falta liderazgo. El liderazgo lo que permite es que la diversidad aflore. El líder se siente cómodo con la diversidad. 01:02:50

De hecho, fijaros, con lo que os estoy diciendo no quiero que juzguéis a otras personas, quiero que os juzguéis a vosotros, porque es el único juicio útil. Y me gustaría que pensaseis, a la hora de plantearos cómo soy o cómo seré como líder, me gustaría que os planteaseis qué tal me llevo con la diversidad. 01:03:13

no lo escribáis en el chat 01:03:33

porque todos en teoría diríamos 01:03:37

hombre yo me llevo muy bien con la diversidad 01:03:39

pero una cosa es la teoría y otra la práctica 01:03:41

luego en realidad cuando alguien me contradice 01:03:43

me siento mal y ante ideas 01:03:45

ajenas o ideas distintas pues en general 01:03:47

pues lo que veo es que hay un cierto rechazo 01:03:49

que soy muy sensible a ideas 01:03:51

que confirman las mías 01:03:53

pero que soy muy reacio, muy refractario 01:03:54

a ideas que las ponen en cuestión 01:03:57

pues al final 01:03:58

Esto no es un problema del director o directora que ahora tengáis. Es un problema o un reto mejor para cada uno de nosotros. Bien, entonces, os digo la cuarta C, por si os sirve. Hemos visto ya prescindible, provisional, participativo, propenso a pactos. 01:04:00

Propenso a pacto significa que a veces hoy el director o la directora tendrá que escuchar a mucha gente, pero bueno, al final toma sus decisiones. 01:04:18

Mi sugerencia o mi propuesta es que el director, aun teniendo a veces la capacidad efectiva de imponer sus puntos de vista, prefiera, como norma general, no siempre, pero siempre que sea posible, 01:04:26

prefiera un buen acuerdo 01:04:42

a una mala imposición. 01:04:45

Es decir, cuantas más complicidades, 01:04:48

cuantas más alianzas, 01:04:50

cuanta más integración 01:04:52

de personas de grupos distintos, 01:04:54

más impacto y más efectividad 01:04:58

tendrán las decisiones. 01:05:00

Por lo tanto, yo diría que al final 01:05:02

el hecho de ser director 01:05:03

no significa que ya me aíslo 01:05:06

y tomo mis decisiones 01:05:08

de acuerdo con mis criterios, 01:05:09

sino que intento escuchar y además intento implicar a las personas en las decisiones que tomo. Y a veces una pequeña renuncia a mi posición de partida da a la decisión un alcance muy superior, porque implica de hecho a otras personas. 01:05:10

Bien, aquí hay una frase de uno de los gurús clásicos del liderazgo, que es Ken Blanchard, que decía, la clave para un liderazgo exitoso hoy en día es la influencia, no la autoridad. La influencia se consigue cuando efectivamente personas que piensan de un modo distinto son capaces de integrarse en mi proyecto. 01:05:28

De verdad, no busquéis equipos monocolores. Al final, un buen director lo que intenta es rodearse de personas que le aportan, también con puntos de vista complementarios, al suyo propio. 01:05:49

Y esta es la viñeta de Kino que os decía. Al final, cuando intento imponer mis opiniones por el artículo 33, pues al final, como sabéis, la prepotencia está muy próxima de la impotencia. 01:06:01

cuando alguien necesita hacer explícita su posición de poder 01:06:14

para que los demás le sigan, en el fondo lo que está haciendo es mostrar 01:06:17

su propia debilidad, por eso ahí está la paradoja 01:06:20

el líder frágil en realidad es fuerte 01:06:23

y el líder prepotente en realidad es débil 01:06:25

yo lo que os deseo a todos y a todas es que cuando 01:06:28

accedáis a ese tipo de posiciones, seáis fuertes 01:06:32

precisamente porque sois propensos al pacto 01:06:35

porque sois participativos, etc. 01:06:38

Y la quinta T tiene que ver con lo que llamamos pensamiento holístico. Pensamiento holístico significa que el director no se pierde en minucios, obviamente tiene que estar atento a los detalles, pero el director o la directora lo que aporta también muchas veces es una visión de conjunto. 01:06:40

Es también integrar en sus decisiones factores de entorno que van más allá del conjunto de tareas en las que consiste la vida diaria de un centro. Por ejemplo, un director o una directora es sensible al contexto social. Es lo que dice Lara, ¿no? Muchos se rodean de su grupito y el resto solo orbita. 01:07:00

la creación de camarillas 01:07:17

pues hombre, eso es un 01:07:19

mi humano, yo creo que todos lo entendemos 01:07:21

y también a veces sentimos esa 01:07:23

tentación de rodearnos siempre 01:07:25

y solo de personas afines 01:07:26

pero lo que estamos haciendo es empobrecer la vida del centro 01:07:28

ojo con las camarillas 01:07:31

como crear los míos y los otros 01:07:34

es cierto que hay contrastes 01:07:37

de opiniones, pero no es 01:07:39

los míos y los otros, aquí todos vamos a lo mismo 01:07:41

obviamente desde posiciones 01:07:43

a veces enfrentadas. 01:07:45

El pensamiento holístico tiene que ver con esa visión amplia, 01:07:46

con esa visión de conjunto, 01:07:49

que es muchas veces lo que aporta el líder. 01:07:50

Os pongo un ejemplo clásico y paso ya a mi consideración final. 01:07:54

El ejemplo clásico que quería poneros es el de Ulises. 01:07:59

Disculpad, hoy me sale mucho esto de lo clásico, 01:08:01

pero me parece que es inspirador. 01:08:04

Porque a veces hablamos de ejemplos de literargos recientes 01:08:06

cuando la historia nos regala docenas y cientos de ejemplos 01:08:08

y de modelos que son fascinantes. 01:08:15

Hay un ejemplo que os aconsejo que leáis, 01:08:17

si queréis bibliografía para esta sesión 01:08:19

o para el curso de liderazgo. 01:08:21

Yo diría que si os apetece, pues que releáis 01:08:23

la Ilíades, sobre todo la Odisea, 01:08:26

esas grandes obras de Homero. 01:08:29

Recordáis, al final hay un personaje central, 01:08:32

sobre todo en la segunda parte, en la Odisea, 01:08:34

que es Ulises. 01:08:37

Ulises es un líder hasta cierto punto, ¿no? 01:08:39

Recordad, al final, la Ilíada cuenta como el viaje de ida de Ulises. Ulises parte de Ítaca, su isla natal, y se dirige a cumplir una misión en Troya, que es su objetivo, tomar esa ciudad junto con otros pueblos. 01:08:41

Entonces, en ese proyecto es exitoso 01:08:58

De hecho, a Ulises se le atribuye 01:09:01

Esa idea brillante de introducir 01:09:03

El caballo de Troya, etc 01:09:05

Toda esa argucia que permitió finalmente 01:09:07

Reducir la resistencia 01:09:09

De la ciudad, pues fue obra de Ulises 01:09:11

Por lo cual, al término de la 01:09:13

Ilíada, Ulises emerge 01:09:15

Pues como el líder triunfador 01:09:17

¿Cómo es el líder estereotipado? 01:09:19

Macho alfa 01:09:21

Que prevalece, que triunfa y que además manda 01:09:21

Pero fijaros 01:09:25

La odisea sobre todo nos cuenta el curso de director que hizo Ulises. Los dioses o la consejería o quien fuera identificó que Ulises era un hombre de excelentes resultados, con un currículum irreprochable, pero que todavía no estaba maduro como líder. 01:09:27

es muy interesante, no es un manual de liderazgo 01:09:44

pero me parece mucho mejor que la mayoría de los manuales de liderazgo 01:09:48

al uso, entonces lo que hace Homero 01:09:51

en la odisea es contar no el viaje de ida 01:09:54

es decir, el viaje del triunfo, sino el viaje de vuelta 01:09:57

el viaje de los fracasos, porque cuando realmente 01:10:01

Ulises se convierte en líder, ¿sabéis cuándo fue? 01:10:04

en el viaje de vuelta, no cuando tomó victorioso Troya 01:10:07

sino cuando en ese regreso de vuelta se vio sometido 01:10:10

a tal cantidad de pruebas y a tal cantidad 01:10:13

de fracasos que al final 01:10:15

el Ulises del 01:10:16

final de la odisea es mucho más líder 01:10:19

o es mucho más maduro como líder 01:10:21

que el Ulises 01:10:23

triunfador del final de 01:10:25

la Ilíada. 01:10:26

Porque él regresa a Ítaca 01:10:28

finalmente después de muchas aventuras 01:10:30

con Andrajoso y habiendo 01:10:32

perdido sus barcos y a la 01:10:35

mayoría de sus hombres y 01:10:37

sin embargo en ese momento era 01:10:38

persona mucho más cabal 01:10:40

un líder mucho más pleno 01:10:43

es decir, es como si los dioses 01:10:45

para formarte como líder 01:10:46

te enfrentasen a una realidad 01:10:49

más cruda, una realidad más difícil 01:10:51

y sabéis que 01:10:53

va de fracaso en fracaso 01:10:55

y hay un episodio que quería 01:10:56

comentaros 01:10:59

de la 01:10:59

vida de Ulises 01:11:02

de este viaje de vuelta 01:11:04

que es el momento en el que 01:11:06

le advierten de que va a pasar al lado de la isla 01:11:08

de las Sirenas. La isla de las Sirenas es un lugar desde el que se emiten unos cantos 01:11:10

embriagadores, seductores, muy sensuales, que atraen de manera irremediable a los marinos 01:11:19

que pasan por esas aguas hasta el punto de que no pueden evitar dirigirse hacia la isla, 01:11:26

embarrancar en sus bajillos, en sus rocas y finalmente morir allí. El caso es que, 01:11:31

Advertido de ese riesgo, de ese peligro, Ulises adopta una estrategia muy interesante, no sé si la recordáis, seguro que sí, ¿os acordáis? Porque Ulises podía haber adoptado varias estrategias. 01:11:36

Ante esa advertencia, él podría haber adoptado lo que a veces llamamos la estrategia fundamentalista, que es la estrategia del mal líder que dice, bueno, yo me he propuesto llegar a Ítaca, mi isla natal, y me da igual que canten las sirenas o las de Operación Triunfo porque nada me va a desviar ni un milímetro de mi ruta. 01:11:48

Es esa especie de obcecación, de fanatismo, de que yo tengo un objetivo y voy a seguirlo, caiga quien caiga, independientemente de las circunstancias que vayan surgiendo a lo largo del camino. 01:12:07

Bueno, sabéis que si Ulises hubiese adoptado esa estrategia de corte fundamentalista, pues muy probablemente hubiese menospreciado el riesgo y hubiese acabado, como otros muchos antes que él, en la isla de las sirenas. 01:12:20

Es decir, no considerarse superman, superwoman. El líder es consciente de sus limitaciones, de sus carencias. El líder es consciente también de las limitaciones y carencias de su propio centro y entonces tienes que tener una visión un poquito más de conjunto, como dice Marta, una observación muy interesante. 01:12:33

Bueno, el caso es que él podía haber adoptado una segunda estrategia de carácter más relativista, 01:12:55

que consiste en decir, bueno, mi propósito inicial era ir a Itacami, Isla Natal, 01:13:01

pero a lo largo del camino pueden surgir otros objetivos atractivos. 01:13:05

¿Por qué voy a cerrarme a esos otros objetivos? 01:13:10

¿Por qué voy a seguir un poco obsesionado con Penélope cuando a lo mejor lo de las sirenas no está tan mal? 01:13:13

No sé si me explico. O sea, como esos jefes que cambian constantemente de propósito y de objetivo. 01:13:19

que generan desconcierto, conocéis la expresión 01:13:24

orden contra orden 01:13:27

desorden, es decir que hoy 01:13:29

vamos por aquí, mañana vamos por allá 01:13:31

o sea un líder hasta cierto punto es previsible 01:13:32

porque marca un objetivo 01:13:34

una línea de acción para el centro 01:13:37

y la mantiene a lo largo del tiempo 01:13:38

el líder no te desconcierta 01:13:41

el líder es alguien pues que 01:13:43

deja muy claro cuál es el objetivo 01:13:45

y lo sigue de manera pues 01:13:46

no obstinada 01:13:49

pero sí tenaz, sí constante 01:13:50

bueno, el caso es que si hubiese adoptado esa estrategia 01:13:52

sin duda ninguna hubiese acabado la isla de las sirenas 01:13:55

lo que hizo finalmente Ulises, como recordáis 01:13:57

fue mantener 01:13:59

el objetivo, pero ser 01:14:01

sensible a esos factores de entorno 01:14:03

que pueden modificar al menos temporalmente 01:14:05

sus planes, y es lo que hace 01:14:07

si recordáis, era taponar los oídos 01:14:09

de sus marinos para que no 01:14:11

escuchasen ese canto 01:14:13

embriagador y fuesen ajenos 01:14:15

a su influencia 01:14:17

y él mismo, fijaros, él impuso 01:14:19

una cierta restricción a su gente 01:14:21

a su equipo, un cierto confinamiento 01:14:23

en este caso auditivo, pero él mismo 01:14:25

también asumió o aceptó 01:14:27

esa restricción haciéndose 01:14:29

atar al palo mayor, de manera que cuando pasaron 01:14:31

al lado de la isla de las sirenas 01:14:33

sus marinos ajenos a ese canto 01:14:34

siguieron navegando 01:14:37

en el rumbo 01:14:38

marcado y él 01:14:41

que escuchaba ese canto y que 01:14:42

irremediablemente quería seguirlo 01:14:45

no podía hacerlo porque se había atado 01:14:47

y de esa manera con esa 01:14:49

estrategia consiguió superar el peligro. 01:14:51

Bueno, si os parece, aunque pueda parecer 01:14:53

un ejemplo un poquito abstracto y pasado, 01:14:55

me parece muy expresivo de lo que hace un buen 01:14:57

líder, que es 01:14:59

constancia con los objetivos, 01:15:00

con los fines, 01:15:04

pero flexibilidad con los medios. 01:15:05

Sabemos lo que queremos como centro, 01:15:07

pero si luego surgen circunstancias 01:15:09

imprevisibles, lo que hago es adaptarme 01:15:10

a ellas. Entonces, el objetivo 01:15:13

del centro sigue siendo el mismo, aunque en estos 01:15:15

momentos tengamos una pandemia. 01:15:17

¿Por qué? Porque soy capaz de sortear 01:15:19

Soy capaz de cambiar mis planes, pero no cambio mis fines. Eso es pensamiento holístico, es ver las cosas en conjunto. No permanecer ciego hacia circunstancias de entorno que me pueden distraer. Fijaros, hasta cierto punto el poder, y me refiero ahora específicamente al poder político, tantas veces, o el poder empresarial, muchas veces se corrompe por los cantos de sirena. 01:15:20

¿Sabéis lo que es la corrupción? La corrupción es la búsqueda rápida del triunfo, de buscar algo que en ese momento me resulta muy atractivo, arruinando en el fondo el proyecto que daba sentido a mi misión. Por un beneficio a corto plazo, pues en el fondo estoy traicionando a quienes habían confiado en mí para manejar la nave. 01:15:41

Al final, el pensamiento holístico significa, os quedáis con la idea, constancia con los fines y flexibilidad con los medios. Irene dice, tomar decisiones implica una combinación de pensamiento y acción, visión de conjunto. 01:16:03

Bien, pues esta es un poco la idea que os quería transmitir, eso de las cinco P's que definen el nuevo liderazgo. Las repasamos, ¿os acordáis? Una fuerte conciencia de prescindibilidad, es decir, transferir el liderazgo al centro, no quedármelo en exclusiva, provisionalidad, aportar todo lo que pueda en el tiempo que debo estar, pero no estar ni un minuto más, participativo, ideas, convicciones profundas, compatibles con apertura a opiniones ajenas. 01:16:20

propensos a pactos, las decisiones 01:16:50

son más efectivas si son capaces 01:16:52

de implicar a otras personas y grupos 01:16:54

y pensamiento holístico, visión de conjunto 01:16:55

bien 01:16:57

entonces acabo, si queréis 01:16:59

en el 01:17:01

con 01:17:03

un ejemplo que me parece que es 01:17:05

¿qué cualidades necesita un líder? 01:17:07

al final el liderazgo no es una competencia 01:17:10

es una metacompetencia, es la agregación 01:17:12

de diferentes cualidades que 01:17:14

armónicamente entrelazadas 01:17:16

me permiten ejercer el liderazgo. 01:17:18

El liderazgo no es como el desarrollo de un músculo, 01:17:20

es como el desarrollo de una capacidad 01:17:22

que implica muchos músculos. 01:17:24

No sé si hacemos esa analogía a nivel físico. 01:17:25

Como sabéis, los profes de educación física, 01:17:31

al final no se trata solamente de desarrollar un músculo, 01:17:33

sino que se trata de desarrollar una capacidad 01:17:36

que es distinta si voy a correr fondos, 01:17:38

si voy a correr velocidad, etc. 01:17:41

Bien, entonces, cualidades que necesito, 01:17:44

Si queréis, ¿cómo desagrego esa metacualidad o metacompetencia que denominamos liderazgo? Pues para eso, si me lo permitís, voy a otro ejemplo clásico. Bueno, como sé que sois personas con sensibilidad a la formación porque os dedicáis a eso, pues hoy no tengo inconveniente en utilizar este tipo de metáforas. 01:17:46

Que ya hablamos del ejemplo de Marco Aurelio. Marco Aurelio era un personaje interesante emperador de Roma durante 20 años. Este sí que estuvo bastante tiempo. Estuvo ahí como 6 o 7 mandatos seguidos. Y si adoptamos un poco los tiempos estándar de permanencia en una dirección de centro. 01:18:07

Y además él dirigió el centro más importante de toda su época, que se llamaba Roma. 01:18:26

O sea, él mandó sobre una gran organización llamada Roma y aunque los profes de historia seguro que lo harán mucho mejor que yo, 01:18:31

pero os cuento muy rápido el contexto en el que emerge la figura de Marco Aurelio y cómo ejerce él el liderazgo. 01:18:39

Y al hilo de esto, quería hablaros unos minutos acerca de qué cualidades son más importantes si quiero desarrollar el liderazgo. 01:18:45

es decir, si quiero empezar 01:18:52

pues tendré que identificar 01:18:54

de manera más práctica 01:18:55

qué tipo de ejercicios 01:18:58

debo desarrollar para ser un buen líder 01:19:01

entonces Marco Aurelio, él como os decía 01:19:02

él lidera una organización muy interesante 01:19:04

que se llama Roma 01:19:07

y fue una organización de larga duración 01:19:07

sabéis, pues los orígenes 01:19:10

se sitúan, de acuerdo con la leyenda, pues hacia 01:19:13

el año 753 a.C., hace un montón 01:19:14

de tiempo, ahí está la famosa historia 01:19:16

de Rómulo y Remo 01:19:18

y dura pues hasta el año 476 después de Cristo, fijaros, pues más de mil años. 01:19:19

Y Roma, digamos, como acaba pues con la toma de Roma y la caída del último emperador Romulo Augusto. 01:19:27

Pero, en fin, de toda esa historia tan larga hay algunos episodios que de alguna manera marcan, 01:19:35

justifican en primer lugar la duración de ese pueblo, de esa civilización, 01:19:41

mucho más que cualquier otra de las de su entorno. 01:19:46

O sea, Roma rivaliza con otros, pero prevalece, es decir, dura, es más sostenible. 01:19:49

El concepto de sostenibilidad es importante. 01:19:54

O sea, Roma se mantiene cuando otras organizaciones de su entorno, 01:19:56

otras civilizaciones, pues van cayendo o van cayendo la irrelevancia. 01:20:00

¿Y cómo consigue Roma durar tanto? 01:20:04

¿Tenéis alguna idea al respecto? 01:20:06

¿Por qué Roma prevalece o se mantiene en el tiempo en un contexto de alta rivalidad 01:20:08

con otros pueblos de la época? 01:20:13

¿Por qué pensáis que Roma dura tanto? 01:20:15

O más, fijaros, el modelo de Roma, incluso a pesar de la caída del Imperio Romano en el siglo V, 01:20:18

todavía se mantiene durante casi diez siglos más en su franquicia oriental, en Bizancia, en Constantinopla. 01:20:23

Y Miranda, que se ve que sabe mucho de esto, dice, hay una cosa interesante que se llama el Senado. 01:20:31

Vamos a hablar un poquito del Senado, Miranda. 01:20:39

Elena dice, por su capacidad de adaptarse, es cierto, 01:20:41

tuvo una gran capacidad de adaptación, pero por los modelos de liderazgo 01:20:43

que voy a describir. 01:20:46

Por su integración de los otros, también es una interesante aportación de Manuel. 01:20:48

En Roma ocupa muchos pueblos, pero el modo en el que gestiona esa diversidad 01:20:51

permite que muchos de esos pueblos, de alguna manera, 01:20:55

se integren dentro de su propia organización 01:20:57

y contribuyan, cada uno de ellos, con sus propias fortalezas. 01:21:00

Mismos objetivos para todos, lengua, leyes, dice Alberto. 01:21:05

Se ve que estáis bastante versados. 01:21:08

Os digo un poco, resumiendo todas vuestras aportaciones, yo diría que Roma se mantiene en el tiempo, se convierte en un proyecto sostenible. No se ilusiona poner en marcha proyectos sostenibles. El líder no es un maestro de los fuegos de artificio, de logros efímeros que exhibo y que luego no tienen continuidad. 01:21:09

Al líder le reconocemos por su herencia, por su legado, es decir, por logros que luego permanecen y siguen dando fruto con el paso del tiempo. 01:21:28

Fijaros, es que en el fondo ese es vuestro trabajo 01:21:38

Vuestro trabajo no es conseguir los mejores resultados en la EBAU 01:21:41

Que también 01:21:45

Vuestro trabajo consiste 01:21:49

O la expresión de vuestro trabajo consiste 01:21:51

En que con el paso de los años 01:21:53

Cuando ya ni estemos, cuando los hayamos jubilado 01:21:55

Haya ciudadanos y profesionales ejemplares 01:21:57

Que como consecuencia en parte de nuestra acción 01:22:01

Están contribuyendo a su comunidad 01:22:04

A través de su sensibilidad social 01:22:06

y de una capacitación profesional excelente. Es decir, que al final estamos en profesiones que tienen resultados diferidos. 01:22:08

Nosotros no medimos la eficacia del trabajo que realizamos simplemente por unas pruebas que realiza la comunidad 01:22:19

en diferentes momentos del ciclo educativo. Al final, nuestra recompensa, si queremos decirlo en estos términos, 01:22:24

es una recompensa que probablemente ni veamos. Es bonito también. 01:22:35

¿Cuánta gente al final lucha por algo tangible y de corto plazo, pero que en el fondo es efímero, que no dura? 01:22:42

Bueno, al final Roma duró, Roma fue un proyecto sostenible. 01:22:49

Es cierto, dice Susana Ambre, que al final Roma imponía a todos también sus costumbres, sus leyes, 01:22:56

Pero fíjate, al final Roma que al comienzo era un pueblo más, como cualquier otro de los que le rodeaban, hay un momento culminante en su historia, porque al principio era una monarquía electiva, como otros muchos pueblos de su ámbito, hay un momento clave en la historia de Roma que fue cuando se constituye como república. 01:23:02

O sea, en Roma se dieron cuenta de que el liderazgo, o sea, Roma lo que tuvo es un muy buen modelo de organización y un excelente modelo de liderazgo. Porque fijaros, Roma se dio cuenta de que otros pueblos de su entorno defendían mucho, tenían líderes demasiado imprescindibles. 01:23:24

Así que cuando Grecia tuvo, o cuando el Imperio Helénico tuvo a Alejandro Magno, tuvo un extraordinario auge, pero cuando Alejandro Magno desaparece, pues todo aquello se va al garete. 01:23:40

Entonces Roma es bien consciente del riesgo en el que incurrimos cuando dependemos demasiado de un líder personalista, del individualismo de un jefe. 01:23:50

Entonces Roma lo que hace es blindarse ante ese riesgo, creando formas de organización y de liderazgo que no recae en exclusiva sobre un individuo. 01:23:59

El liderazgo de un centro no recae solo sobre el director, todos sois o deberíais ser líderes, porque cada día que estáis en la aula sois líderes, aunque no tengáis en ese momento ningún cargo directivo. ¿Por qué? Porque simplemente la acción formativa es una acción de liderazgo, es una acción de movilización de personas y de transformación de nuestro entorno a través de nuestra propia acción. 01:24:08

Bueno, el caso es que en Roma, prevenidos contra el riesgo del liderazgo personalista, lo que crean es un sistema republicano. Un sistema republicano no es como una democracia actual, eso es un anacronismo. Estamos muchos siglos antes de la división de poderes, del sufragio universal y todo esto. Estamos en un tipo de organización en la que el poder está distribuido. No recae sobre un único individuo. 01:24:32

Y si vais por Roma, ¿cuál es la inscripción que veis en todas las partes? ¿La recordáis? Esas cuatro siglas, ese acrónimo que de alguna manera expresa lo que os estoy contando. ¿Os acordáis, no? Cuando habéis ido a Roma o habéis leído publicaciones sobre Roma, ¿cuál es el área enseguida? 01:24:53

Es SPQR, que significa, como bien sabéis, Sonatus Populusque Romanus. En Roma hay una fuerte conciencia de que el pueblo, todavía no ha surgido la idea de que el poder reside en el pueblo, pero sí que son bien conscientes de que la pluralidad de la ciudad de Roma es un elemento valioso y esa pluralidad se gestiona, se administra a través de un órgano que se llama Senado. 01:25:09

El Senado es el lugar donde hay otras muchas magistraturas, tribunos, etcétera, pero los senadores son hasta cierto punto los que toman sus decisiones de manera deliberativa, a través de una discusión pública, y permiten que esas decisiones que se tomen sean expresivas del sentir general o al menos mayoritario de ese pueblo al que sirven. 01:25:33

O sea, que el sistema republicano es genial porque al final lo que consigues es que no dependes de una única persona. Y aunque tengas un tribuno, aunque tengas un alto magistrado que sea un zoquete, que sea un inútil, el propio sistema te blinda a ese riesgo. O sea, hace que a Roma le va bien, aunque tengas jefes malos y aunque tengas jefes buenos. 01:25:54

Porque al final el propio sistema es un sistema que permite su sostenibilidad. Es genial, la idea del Senado o del sistema republicano es fantástica. Con lo cual, la identidad original de Roma es una identidad republicana. 01:26:13

O sea, con esto lo que os quiero decir es que un centro tampoco es una organización asamblearia. Un claustro, pues obviamente, es una reunión que debería ser libre, que debería ser una reunión, digamos, en la que todos pudiésemos expresar nuestros puntos de vista, pero en la que obviamente también hay una jerarquía. 01:26:28

Es decir, sin caer en un régimen asambleario, sí que era un régimen en el que la diversidad estaba integrada. Bueno, Roma dura así cinco siglos, desde el 509 más o menos hasta el 27 a.C. 01:26:45

Entonces, Roma, digamos que la mitad de la historia de Roma es una historia estrictamente republicana, pero hacia casi ya el comienzo de nuestra era, Roma se extiende tanto, es una organización tan compleja, que finalmente deciden, para dotarse de herramientas más ejecutivas, para que no toda decisión deba ser discutida de manera interminable, para que haya alguien que tenga una capacidad de tomar decisiones de manera rápida, 01:27:02

pues lo que hacen básicamente es pasar de un sistema republicano a un sistema imperial. Esto es como la guerra de las galaxias, que aparece el imperio. El imperio es cuando el poder se concentra de manera preferente en un individuo. 01:27:30

Fijaros, Roma jamás renunció del todo a su identidad republicana, porque aunque concedió un gran poder al emperador, siempre el Senado se mantuvo como un cierto contrapeso y como un elemento de equilibrio para que el poder del emperador, por grande que fuera, no fuese absoluto. 01:27:45

Eso fue muy inteligente 01:28:05

Entender a veces que es bueno 01:28:07

Que existan contrapesos de poder 01:28:10

Y por supuesto sistemas de control 01:28:11

El caso es que 01:28:13

Ahí se produce 01:28:16

La llegada del primer emperador 01:28:17

Augusto 01:28:20

Y entonces, aquí os pongo el mapa de Roma 01:28:21

Como se va extendiendo 01:28:24

Esa civilización 01:28:25

Por todo el mundo conocido en la época 01:28:27

Os quería hablar hoy 01:28:29

de cinco 01:28:31

grandes emperadores, no sé si importa la clase 01:28:34

de historia, bueno, seguro que algunos la veíais 01:28:36

mejor, pero bueno, creo que es 01:28:38

muy interesante para entender ese modelo de 01:28:40

liderazgo que me parece muy aplicable 01:28:42

en nuestros tiempos. Al final aparecen 01:28:44

en el siglo II 01:28:46

los cinco emperadores 01:28:47

a los que se llamaron, los cinco 01:28:50

emperadores buenos, los cinco grandes. 01:28:52

Eran emperadores que 01:28:54

realmente llevaron a Roma 01:28:56

a su máximo desarrollo 01:28:57

desde todos los puntos de vista. 01:29:00

El momento de esplendor, de grandeza de Roma se produjo precisamente bajo el mandato de esos cinco emperadores que pertenecían a la dinastía de los Antoninos, ahí estaba Nerva, Trajano, Adriano, Antonino Pío y finalmente Marco Aurelio, básicamente a lo largo de todo el siglo II d.C. 01:29:01

entonces quería hablar 01:29:21

una idea sobre estos emperadores 01:29:23

aunque al principio el sistema imperial era un sistema 01:29:26

dinástico, es decir, que a cada emperador 01:29:27

sucedía su hijo, estos cinco 01:29:30

emperadores, ninguno de ellos era hijo de su 01:29:32

antecesor, a ver si me explico 01:29:34

como que el emperador 01:29:35

del momento 01:29:37

lo que hacía era identificar entre sus colaboradores 01:29:38

al más apto, al más capaz 01:29:42

lo iba formando durante 01:29:43

años y finalmente lo adoptaba 01:29:45

legalmente como hijo 01:29:48

de manera que al morir el emperador 01:29:49

le sucedía a su hijo, su hijo adoptivo, que había sido elegido 01:29:51

no por una simple sucesión biológica, como pasa en una monarquía, 01:29:55

sino que había accedido a ese cargo en realidad por méritos y capacidades. 01:30:00

Así que hacía una especie de concurso oposición. 01:30:05

Y al superarla, efectivamente accedía a esa posición de emperador. 01:30:08

Eso pasó con los cinco grandes, los cinco buenos. 01:30:13

Os hablo un momento de este Marco Aurelio. 01:30:16

Marco Aurelio era un personaje realmente interesante 01:30:19

ahora que se ha puesto de moda de nuevo la filosofía estoica 01:30:23

en realidad Marco Aurelio reunía en sí 01:30:26

dos capacidades que muy rara vez se dan unidas 01:30:29

fijaros, en realidad los emperadores 01:30:31

como todos sois expertos en inteligencias múltiples 01:30:34

al final sabemos que nuestros alumnos y alumnas 01:30:37

pues oye, unos eran más inteligentes desde un punto de vista 01:30:40

pero pueden suplir o compensar con otras formas de inteligencia 01:30:43

en las que a lo mejor los más brillantes académicamente tienen fuertes carencias. O sea, que al final lo que estamos formando son personas, no currículums académicos. 01:30:47

Y por lo tanto somos capaces de identificar en nuestros alumnos y alumnas características o capacidades que van más allá del estereotipo estrictamente lógico o racional. 01:30:55

Entonces quería hablar de dos tipos de inteligencia que se suelen dar en las personas que mandan, que se darán en vosotros sin duda, pero en proporciones diferentes. 01:31:07

¿Sabéis que hay un tipo de inteligencia que es la inteligencia que ya podríamos llamar analítica y que es la inteligencia que me permite comprender de manera lógica, secuencial, un problema? Descomponerlo en partes más simples y, por lo tanto, estar en condiciones de llegar a una solución óptima una vez conocido con detalle todo el conjunto del problema, todo el proceso. 01:31:17

Ese tipo de inteligencia de quién es propio 01:31:37

O sea, ¿quién desarrolla típicamente una inteligencia analítica? 01:31:41

O mejor, ¿a qué se dedican las personas que son muy analíticas? 01:31:45

¿Qué os parece? ¿Tenéis alguna idea? 01:31:48

¿Son futbolistas? ¿Son bomberos? 01:31:50

¿A qué se dedica alguien con una gran capacidad? 01:31:55

Dice Yolanda, hombre, se dedican a las ciencias 01:31:57

Típicamente son personas, son académicos, son investigadores 01:31:59

O sea, que a lo mejor muchos de vosotros o yo 01:32:03

Somos personas que hemos desarrollado una gran capacidad analítica, o matemáticos, médicos, ingenieros, totalmente de acuerdo, y que se forman, digamos, para ser capaces de analizar con profundidad, con detalle, un problema y, por lo tanto, de comprenderlo en su conjunto. 01:32:06

Miranda dice algún que otro político, pocos políticos, Miranda, porque en realidad los políticos más bien se rodean de asesores que intentan que sean buenos en inteligencia analítica, 01:32:23

pero ellos mismos muchas veces desarrollan más otro tipo de inteligencia que se llama la inteligencia ejecutiva. 01:32:34

La inteligencia ejecutiva es un tipo de inteligencia que no aborda el problema descomponiéndolo en sus partes e intentándolo comprender con profundidad, 01:32:41

Porque, ¿sabéis lo que ocurre? Que cuando te enfrentas a problemas acuciantes o a problemas urgentes, a veces no tienes tiempo de andarte con contemplaciones, de ir a ese nivel de detalle. Y la persona con inteligencia ejecutiva es alguien que, a la vista de un problema, lo que hace de manera espontánea, de manera natural, es identificar líneas de acción. 01:32:49

como sabéis 01:33:12

para un político o para alguien que ocupa 01:33:14

una posición de dominio dentro de una empresa 01:33:16

etcétera, lo importante es la capacidad 01:33:18

de toma de decisiones rápidas 01:33:20

intentas analizar 01:33:22

un poquito pero prima 01:33:24

la acción sobre la reflexión 01:33:25

por eso muchas veces como sabéis 01:33:28

y no es ningún insulto 01:33:30

la gente que manda no es sabia 01:33:31

no es sabia porque a lo mejor no debe serlo 01:33:34

sí que es inteligente que se 01:33:36

rodee de gente sabia 01:33:38

Pero ellos o ellas mismas son personas orientadas a la acción. Me aceptáis el reto de pensar sobre vosotros y vosotras mismas. ¿Qué prevalece? Seguro que serán los dos tipos de inteligencia, pero si pensáis un poco sobre vosotros o vosotras, identificaréis que a la hora de enfrentaros a un problema, os surgirá de manera espontánea, de manera natural, o bien, preferentemente, la tendencia al análisis, a la comprensión, 01:33:39

a la investigación, etcétera, o bien nos surgirá de manera espontánea o natural, de forma preferente, la capacidad, la necesidad de responder. 01:34:07

En general, la gente que manda mucho suele ser muy ejecutiva y no tan analítica. Y otras personas que aportan valor, pues lo hacen a través de su análisis, 01:34:19

pero no a través de su capacidad ejecutiva. ¿Tenéis la impresión de que a veces sois poco resolutivos? 01:34:27

de que a veces pues oye 01:34:32

a la parálisis para el análisis 01:34:34

tanto dar vueltas al final me cuesta mucho 01:34:36

tomar una decisión 01:34:38

y lo podríais considerar a veces como una carencia 01:34:39

a la hora de acceder a posiciones 01:34:43

directivas, donde como muy bien dice 01:34:44

Noelia, necesitamos responder con 01:34:46

agilidad, donde a lo mejor con datos 01:34:48

escasos o datos parciales nos 01:34:50

vemos obligados a tomar una decisión 01:34:52

entonces 01:34:54

las dos cosas son importantes 01:34:56

lo que pasa es que cada uno pues se tira 01:34:58

más a un lado o para otro 01:35:00

Y entonces Nereida dice, mira, ha tenido el valor, digamos, de confesarse ante el grupo y dice, mira, yo me confieso más analítica que ejecutiva. Yo pienso que soy muy buena, diría Nereida, oye, pues para entender un problema en su conjunto, para estudiarlo, para analizarlo, pero esto de tomar decisiones me cuesta un poquito más, porque me siento inseguro o insegura decidiendo sobre datos parciales. 01:35:02

Yolanda también se confiesa 01:35:24

y esto es lo bueno, esto es lo que tiene de interesante 01:35:27

el curso que al final compartamos 01:35:29

y Yolanda también se identifica, a veces me pierdo 01:35:31

en analizar demasiado 01:35:33

y a lo mejor sentimos que si accedo 01:35:34

a una posición directiva 01:35:37

pues me va a hacer falta que alguien tome 01:35:39

decisiones, Marta dice 01:35:41

yo tiro la ejecutiva 01:35:43

y a veces meto la pata, dice Marta 01:35:46

pero bueno, meto la pata pero soy 01:35:47

consciente de que hay que meterla 01:35:49

porque si no, pues no avanzamos 01:35:51

Laura también se considera ejecutiva 01:35:53

pero lo que dice Elena es muy importante 01:35:56

Elena nos está diciendo 01:35:59

es importante que en el equipo directivo 01:36:00

como es muy difícil que una persona 01:36:03

sea simultáneamente muy analítica 01:36:05

y muy ejecutiva 01:36:07

es muy interesante que en el equipo directivo 01:36:08

compensemos 01:36:10

los dos tipos de inteligencia 01:36:12

que en el equipo haya alguien 01:36:15

que sea muy ejecutivo, muy ejecutiva 01:36:17

y que haya alguien que sea más bien analítico 01:36:19

es decir, como es muy difícil 01:36:21

Que una persona sea las dos cosas a la vez, por favor, buscar equipos compensados. Equipos compensados significa que lo que no aporta una persona lo aporte otra. Equipos compensados. Susana también es ejecutiva, entonces, Susana, cuando seas directora, lo que necesitarás a lo mejor es un director o una directora de estudios o secretaria o secretaria que sea muy analítica, muy concienzuda, ¿no? 01:36:23

Y entonces que te compense, que os apoyéis la una a la otra con esas competencias que son complementarias. 01:36:46

Bien, pues de verdad, por cierto, los que os estéis confesando como analíticos, no estáis en absoluto incapacitados para ser buenos directores. 01:36:54

Lo único que necesitaréis es desarrollar un poquito más vuestra capacidad ejecutiva y sobre todo rodearos de personas ejecutivas. 01:37:06

Muy bien, entonces, ¿sabéis por qué os hablo de Marco Aurelio? Porque es uno de esos raros ejemplos a lo largo de la historia en los que una misma persona es excelente al mismo tiempo desde el punto de vista ejecutivo y desde el punto de vista analítico. 01:37:13

O sea, él fue un excelente jefe, pero simultáneamente fue un filósofo, un pensador. En general, los pensadores no es bueno que mantenen. El ejemplo de Platón lo demuestra. Pero ha habido excepciones. Una de ellas es Marco Aurelio. Y como bien dice Irene, al final analizamos mejor y escuchamos más. El análisis no es una actividad, digamos, cerrada sobre sí misma. 01:37:28

Muy bien, entonces, sabéis que escribió un libro muy interesante. Se ha hablado de la Odisea como libro de liderazgo. Se habla ahora de otro libro interesante que se llama el libro de Marco Aurelio. Alguien que fue buen jefe y además escribió el manual. Por si queréis, bibliografía. 01:37:53

¿Sabéis cómo se llama el libro de Marco Aurelio? 01:38:11

Bueno, hay varios, pero donde se resume su pensamiento 01:38:13

se llama Meditaciones 01:38:15

Meditaciones de Marco Aurelio 01:38:17

Es decir, es un libro donde 01:38:19

él cuenta un poco, desde una perspectiva 01:38:21

estoica, cómo 01:38:23

debe desempeñarse 01:38:25

un director de centro, o un director en general 01:38:27

Os cuento un poco 01:38:29

muy breve, básicamente Marco Aurelio 01:38:32

decía, en la vida nos enfrentamos 01:38:35

a situaciones que podemos cambiar 01:38:37

Es decir, que están bajo nuestro ámbito de influencia y situaciones que no podemos cambiar. Es decir, que exceden a nuestro ámbito de competencia, que nos desbordan. Son circunstancias de entorno que para nosotros son inamovibles. Están ahí y no podemos hacer nada con ellas. 01:38:39

entonces qué es lo inteligente cuando actúas cuando decides enfocarse en aquello que puedo 01:38:54

cambiar o en aquello que no puedo cambiar qué os parece a la hora de plantearme mi acción 01:39:02

directiva o mi acción profesional en que debemos centrar más atención en aquello que puedo cambiar 01:39:10

o en aquello que no puedo cambiar los temas seguirá dicho pues lógicamente lo que tiene 01:39:15

sentido es que me enfoque en aquello que puedo 01:39:19

cambiar. ¿Qué os 01:39:21

parece? 01:39:23

Todo 01:39:26

en lo que puedo cambiar, pues si estáis todos de acuerdo. 01:39:26

Tiene todo el sentido. 01:39:30

Y sin embargo, a veces hacemos lo contrario. ¿Sabéis 01:39:31

qué reproche nos haría Marco Aurelio si nos diese hoy esta 01:39:33

charla? Nos diría, chicos, os veo 01:39:35

que estáis todo el rato hablando de la pandemia, 01:39:37

de lo mala que es la ley de educación, 01:39:39

de lo malos que son los presupuestos, 01:39:41

de la carencia de recursos, 01:39:43

y todo lo que estáis diciendo es verdad. 01:39:45

Pero ¿sabéis lo que ocurre? 01:39:48

Que estáis centrando vuestra atención demasiado en aquello que determina vuestro ámbito de actuación 01:39:49

y que, por lo tanto, no podéis cambiar. 01:39:56

¿En qué deberíais enfocaros? En lo que puedo cambiar. 01:39:58

Porque tanto enfocarse en lo que no puedo cambiar... 01:40:02

Podemos hablar hasta la extenuación del coronavirus, 01:40:04

pero eso no va a hacer que ni uno solo de esos virus desaparezca del mapa. 01:40:08

Es decir, ¿qué es lo que tenemos que hacer? 01:40:12

Dentro de mi ámbito de actuación, ver cómo gestiono el centro 01:40:14

para que con ese condicionante tan poderoso 01:40:17

podamos conseguir otros objetivos. 01:40:19

Lara lo ha dicho enseguida. 01:40:22

¿Qué es lo que no está en nuestra mano? La pandemia. 01:40:23

Inmediatamente lo convertimos no en un problema 01:40:26

porque no podemos resolverlo, sino en un 01:40:28

dato, en un factor que 01:40:30

a partir de ese momento condiciona nuestras 01:40:32

decisiones. 01:40:34

Recordéis la frase brillante 01:40:37

de Marco Aurelio, 01:40:38

como el resumen de su libro, que me parece 01:40:40

luego la ha copiado todo el mundo, pero el copyright 01:40:42

lo tiene Marco Aurelio. 01:40:44

La frase es, que me parece que es excelente para un director. Tiene muchas expresiones, muchas formulaciones, pero os digo esta. Intenta mejorar aquello que puedas cambiar. José ya lo ha dicho. Señor, concédeme la serenidad para aceptar todo aquello que no puedo cambiar. 01:40:45

Es decir, que no me inquiete demasiado por la pandemia. Concédeme el valor para cambiar lo que soy capaz de cambiar. Y sobre todo, lo más difícil, sabiduría para entender la diferencia. Como bien se ve que José es experto en filosofía estoica, es la plegaria de la serenidad. 01:41:04

si me concentro en aquello que está 01:41:21

bajo mi ámbito de influencia 01:41:24

que forma parte de mis competencias 01:41:25

estoy tranquilo, porque lo que 01:41:28

me podría inquietar en realidad no es algo 01:41:30

que yo pueda cambiar 01:41:32

yo creo que un director 01:41:32

transmite serenidad, transmite 01:41:35

paz, incluso en contextos tan convulsos 01:41:38

como el que estamos viviendo 01:41:40

entonces Marco Aurelio 01:41:41

gobernó del año 161 01:41:43

a 180 01:41:46

y al final 01:41:46

pues al final de su vida tuvo que hacer frente a una amenaza que era una invasión, una contraofensiva de los bárbaros. 01:41:49

Los pueblos del norte intentaron recuperar terreno perdido, terreno que Roma había integrado a su imperio a través de una acción bélica. 01:41:57

Fijaros, se llamaban bárbaros. En eso no hemos cambiado nada. Seguimos dando nombres peyorativos a los que vienen de fuera. 01:42:07

Cuando alguien considera que vive en un territorio propio y siente que alguien quiere irrumpir en su territorio, pues lo trata y lo designa incluso de forma peyorativa. O sea que ahí vienen los bárbaros, los bárbaros afilando eran más que pueblos que habían sido expulsados y que intentan recuperar el territorio donde vivieron sus padres y donde quieren seguir desarrollando su vida. 01:42:18

Bueno, el caso es que ante esa noticia 01:42:43

Marco Aurelio actúa como un ejecutivo 01:42:45

como un director ejecutivo y lo que hace es básicamente 01:42:48

enviar a sus legiones. Este episodio, que es un episodio 01:42:52

histórico, la campaña de Marco Aurelio 01:42:54

del año 180 contra los 01:42:57

bárbaros, luego la toma un personaje que se llama 01:43:01

Riddle Scott, conocéis a Riddle Scott 01:43:04

un director de cine y ahí hace una peli 01:43:07

por lo tanto, tarea fracasada 01:43:09

ver la peli de Ridley Scott sobre Marco Aurelio 01:43:13

¿conocéis alguna peli? 01:43:16

Gladiator, efectivamente, que no es una película 01:43:19

simplemente de espadas y de batallas, es una peli bastante bien documentada 01:43:21

en la que se expresa realmente cuál es ese 01:43:25

conflicto que existe entre la identidad republicana 01:43:28

y la tendencia un poquito más imperial 01:43:31

del momento que vive Roma 01:43:34

¿os acordáis de alguna peli más de 01:43:36

de Ray Scott 01:43:39

hay algunas muy buenas 01:43:41

son películas inspiradoras 01:43:44

en su mayoría, películas que hacen pensar 01:43:46

sobre temas interesantes 01:43:48

Blade Runner, os acordáis 01:43:49

etcétera 01:43:51

Blade Runner, dije Susana enseguida 01:43:52

esta es la de los monstruos 01:43:55

la de Alien 01:43:58

también tenía su cosa 01:43:58

el caso es que 01:44:01

os cuento un poquito 01:44:03

el comienzo de la peli 01:44:07

la peli comienza 01:44:10

porque me parece que es una excelente 01:44:11

reflexión sobre liderazgo 01:44:14

y esta tarde lo que quería compartir con vosotros 01:44:15

en el tiempo que me queda es esa reflexión 01:44:17

acerca de la película que podéis 01:44:19

ver si queréis 01:44:21

en cualquier momento 01:44:22

y ver un poco el modelo de liderazgo 01:44:25

que presenta Marco Aurelio porque me parece 01:44:28

bastante inspirador. La peli comienza 01:44:30

con la batalla 01:44:32

y Ridley Scott consigue incluso una batalla 01:44:32

que eso sí que es barbarie pura, es la brutalidad de los seres humanos en su máxima expresión, 01:44:36

pero consigue que incluso una escena de batalla aparezca como algo incluso lírico. 01:44:41

O sea que a través de una preciosa fotografía nos muestra un bosque centroeuropeo al amanecer. 01:44:45

Y el fantástico contraste entre la naturaleza que ajena a la barbarie humana, 01:44:53

pues reproduce todos sus procesos cotidianos. 01:44:59

La naturaleza que despierta con un nuevo día. Y por otra parte, los seres humanos, en ese escenario idílico en realidad, están ya formando sus líneas para la confrontación, para la lucha. 01:45:01

Y entonces, quiero que imaginéis las tropas romanas perfectamente formadas y equipadas y en el otro extremo del bosque los bárbaros más desorganizados o con herramientas bélicas más primitivas, a ver si sois capaces de identificar cuál es la ventaja de los romanos en esa situación. 01:45:16

a la hora de hacer un anticipo 01:45:35

del resultado de la batalla 01:45:38

vemos a unos y a otros 01:45:39

y los romanos, cuál es su 01:45:41

fortaleza, cuál es su activo 01:45:44

qué es lo que les da 01:45:46

más garantías de éxito, qué os parece 01:45:48

los romanos 01:45:50

pues 01:45:52

como si recordáis la peli 01:45:52

dice Susana, en primer lugar 01:45:56

la organización, están mucho mejor 01:45:58

organizados, Marta dice el líder 01:46:00

luego iremos 01:46:02

al líder. Pero yo creo que coincidís en que están 01:46:04

mucho mejor organizados. 01:46:06

Luego Miranda dice una cosa muy interesante. 01:46:10

Miranda vincula liderazgo con unidad. 01:46:12

Pero de entrada, 01:46:15

la motivación 01:46:16

no viene de por sí. La tiene que dar 01:46:18

alguien. De hecho la da el líder. 01:46:20

Pero de entrada lo que tienen a favor es organización 01:46:22

y recursos. 01:46:24

Yo creo que hoy vosotros os veis 01:46:27

un poquito como bárbaros. 01:46:28

Disculpad, no es ningún insulto. 01:46:30

Que tengamos que comenzar el curso con poco 01:46:32

organización y con pocos recursos 01:46:34

si tenemos que luchar contra algo poderoso 01:46:36

y aparentemente pues nos falta 01:46:38

nos faltan herramientas 01:46:40

y nos falta organización porque es un año 01:46:42

bastante infierto 01:46:44

los bárbaros tienen peor organización 01:46:45

y peores recursos 01:46:48

pero ¿qué es lo que tienen a favor? 01:46:50

lo que tenéis vosotros 01:46:52

¿qué tienen los bárbaros a favor? 01:46:53

hasta el punto incluso de 01:46:56

equilibrar la balanza 01:46:58

de ser capaces de luchar contra un ejército 01:46:59

mucho más organizado y mejor 01:47:02

pertrechado. ¿Sabéis lo que 01:47:04

tienen los bárbaros a su favor? Dos cosas. 01:47:06

Noelia dice ilusión, porque ellos es porque están 01:47:08

luchando los bárbaros. Y luego Miranda 01:47:10

dice también conocer el terreno. 01:47:12

Exactamente, las dos cosas. 01:47:14

Una alta motivación porque luchan 01:47:16

por algo en lo que creen. 01:47:18

No luchan como 01:47:21

sus adversarios por una soldada, 01:47:22

por un salario, por una 01:47:24

recompensa material. 01:47:26

Luchan por algo en lo que creen, por la tierra 01:47:28

de sus padres, etcétera. 01:47:30

Y luego conocimiento del terreno. Con lo cual, ¿sabéis cuál es el reto que tiene el general de las lecciones romanas? Que la película llama Máximo. Este sí que es un personaje de ficción, los demás no. 01:47:32

Pues el reto que tiene Máximo es equilibrar esa diferencia en niveles de motivación. Tenemos organización, tenemos recursos, pero necesitamos estar tan motivados o más que nuestros adversarios. 01:47:45

Laura ha introducido el concepto de motivación intrínseca. Cuando la motivación no viene de lo que me pagan, lamentablemente. Cuando la motivación no viene del reconocimiento social, lamentablemente, lo que me mueve a desarrollar mi tarea día tras día, pues es una motivación que surge de dentro. 01:48:00

Es mi motivación intrínseca. Es decir, es la conciencia de mi autorrealización personal. Es la conciencia de estar dedicando mi vida a un proyecto valioso. Y el líder es el que estimula esa motivación. El líder no motiva a golpe de talonaria. El líder motiva a golpe de motivación intrínseca. 01:48:19

Es decir, haciéndonos ver el sentido del trabajo que realizamos. Juan habla de salario emocional. Ojalá el salario emocional estuviese también compensado con un buen salario tangible, pero esto ya nos metería en otra discusión. 01:48:38

Bueno, el caso es que él consigue estimular, consigue motivar a sus tropas de manera que vencen, de hecho, a los bárbaros. 01:48:55

Pero esa escena, que os aconsejo que la veáis, es la primera escena de la película, es muy conocida, pero luego viene la segunda, que es la que quería centrar los minutos que me quedan, que es la celebración del éxito. 01:49:09

Como bien sabéis, y en esto no hemos cambiado nada desde la antigua Roma hasta la actualidad, 01:49:20

cuando hay un éxito, cuando hay un logro, en realidad ¿quién lo celebra? 01:49:24

¿Los que lo han conseguido? No, lo celebran los jefes, o los políticos, o quien sea. 01:49:28

La película nos presenta que en la celebración del éxito no están los soldados, solo están sus generales. 01:49:34

Y ya aparecen los políticos, los senadores, etc. 01:49:40

¿Para qué nos vamos a quejar si es tan antiguo como la humanidad? 01:49:44

digo, oye, al final a lo mejor un centro 01:49:46

ha tenido un desempeño 01:49:48

o unos logros notables y al final 01:49:50

cuando vienen las medallas 01:49:52

el profe que ha estado 01:49:53

a pie de aula día tras día 01:49:56

pues a lo mejor pasa un poquito inadvertido 01:49:59

y son otros los que 01:50:00

las recogen, pero bueno, yo creo que eso es 01:50:02

algo que tenemos todos perfectamente 01:50:04

asumido. Entonces, esa escena 01:50:06

de la aceleración, si tenéis ocasión de verla 01:50:08

ahí aparecen las diferentes formas 01:50:10

de poder que existen en Roma. Aparecen 01:50:12

los senadores, los políticos, etc. 01:50:14

Hay conversaciones muy interesantes de Máximo, del general, con diferentes políticos y también habla, este es el fotograma que os presento en pantalla, con Cómodo. ¿Quién era Cómodo? ¿Os acordáis? ¿Alguien se acuerda quién era Cómodo en toda esta escena? 01:50:16

que es cómodo sí que es un personaje histórico 01:50:31

cómodo era efectivamente como dice Loreto 01:50:36

el hijo de Marco Aurelio, por lo tanto quien aspiraba 01:50:39

a suceder a su padre y por lo tanto 01:50:42

uno de las figuras 01:50:44

más relevantes dentro de ese contexto 01:50:48

y sabéis en qué coinciden todos los que hablan con 01:50:50

Máximo en ese momento 01:50:53

que todos quieren captar a Máximo para que 01:50:55

esté en sus listas, en su partido. Y todos quieren que Máximo sea alguien que les apoye en sus respectivos proyectos de poder. 01:50:59

Bien, entonces, lo que ocurre es que después de esta celebración, aquí os presento en este fotograma a los senadores, 01:51:10

que están muy interesados en Máximo, porque le dicen en concreto, con un ejército detrás se puede ser sumamente político. 01:51:18

Así como basar el poder político en fuerza, en poder, en este caso poder militar. Pero luego, al término de la celebración, Máximo, y es lo que os presento en este fotograma, es llamado a presencia de Marco Aurelio, del jefe. Es una escena muy bonita, de verdad, aunque solo sea esta, por favor, vedla. Veréis lo que se aprende del liderazgo. 01:51:25

El caso es que llega Marco Aurelio, Máximo, el general, y el jefe está como distraído escribiendo algo en un pergamino. Como que no cae en la cuenta de que ya su subordinado ha llegado. 01:51:48

Es como cuando viene de la inspección, o cuando te llaman de la consejería, o cuando te llaman a dirección. Como que de pronto te llaman, no sabes para qué es, pero el que te llama no se da cuenta de que has entrado. 01:52:03

Y entonces cuando Máximo le dice, oye jefe, que estoy aquí, ¿sabéis cómo le responde? ¿Cuáles son las primeras palabras con las que Marco Aurelio recibe a Máximo? Le recibe con una pregunta. No le responde con una instrucción, no le responde con una orden, le recibe con una pregunta. 01:52:16

¿Sabéis qué pregunta es? La pregunta es, recuérdame lo máximo, ¿por qué estamos aquí? Pregunta sorprendente, ¿no os parece? Acabamos de librar una batalla decisiva en la que se ha jugado el futuro de Roma y el jefe me pregunta, recuérdame lo máximo, ¿por qué estamos aquí? Increíble. 01:52:36

entonces Máximo que es muy disciplinado 01:52:58

en lugar de decirle jefe has tomado las pastillas 01:53:01

lo que hace es decirle 01:53:03

hombre jefe estamos aquí por la gloria 01:53:05

de Roma y 01:53:07

sigue la conversación y un poco más 01:53:10

adelante Marco Aurelio le pregunta 01:53:12

a Máximo ¿y qué es Roma? 01:53:14

y ¿sabéis lo que 01:53:18

responde? también es sorprendente 01:53:18

que el jefe te pregunte 01:53:20

¿qué es el centro? 01:53:21

tú sabrás, tú has elaborado el plan educativo 01:53:23

¿por qué me preguntas a mí? 01:53:26

¿Qué es el centro? ¿Qué es Roma? ¿Sabéis lo que responde Máximo? Máximo responde, Roma es la luz. Por mi trabajo, por mis acciones, por mis campañas militares, conozco prácticamente el resto del mundo. Me ha parecido oscuro, me ha parecido cruel. 01:53:30

Y, sin embargo, frente a esos otros modelos sociales que he conocido a lo largo de mi vida, Roma me parece el modelo preferible, el modelo más alto de civilización, el modelo más alto de progreso social. 01:53:46

Es decir, una pregunta, a ver qué os parece. ¿Máximo está luchando a favor de Roma porque le pagan más que cualquier otro posible contendiente o porque cree realmente en el proyecto? ¿Qué os parece? ¿Es un mercenario o es un luchador convencido? 01:54:01

cree en el proyecto 01:54:17

y me lo estáis diciendo 01:54:22

varios, efectivamente 01:54:24

cree en el proyecto 01:54:26

y fijaros 01:54:28

la conversación sigue 01:54:30

en el fondo 01:54:31

el emperador le dice, mira Máximo 01:54:34

este proyecto en el que crees 01:54:36

es un proyecto más débil de lo que tú piensas 01:54:38

y le dice palabras muy bellas 01:54:40

le dice, hubo una vez un sueño llamado Roma 01:54:42

solo podía susurrarlo 01:54:44

porque en cuanto hablabas de él se desvanecía, tal era su fragilidad. 01:54:47

Yo hoy temo que no sobreviva el invierno. 01:54:54

¿Qué es lo que le está diciendo el emperador? 01:54:56

Ese sueño, esa sociedad en la que tú crees es una sociedad realmente valiosa, 01:54:59

pero que hoy está fuertemente amenazada por la desigualdad, por la corrupción. 01:55:04

Es decir, le dice, oye, está muy bien que creas en Roma, pero no de manera ingenua, 01:55:09

porque este es un proyecto social que corre el riesgo de ser un proyecto fallido. 01:55:13

Y como muy bien ya nos anticipa Susana, el jefe está buscando un sucesor. ¿Y sabéis cómo acaba esta conversación? Le dice, hay un último servicio que te quiero pedir, que seas el protector de Roma a mi muerte. 01:55:17

Es decir, le está nombrando su sucesor como emperador de Roma, con un único mandato, que lleve a Roma a su identidad original. Es decir, que restablezca el régimen republicano, que es el régimen que define la identidad de Roma. 01:55:32

eso es tal y como lo plantea la peli 01:55:51

es una ficción sin duda 01:55:53

pero que juega con esa 01:55:55

doble alma de Roma, una alma 01:55:57

republicana y una alma imperial 01:55:59

y entonces 01:56:01

al principio 01:56:03

dice Alberto, a veces es difícil crear 01:56:06

un centro con tanta interinidad en los centros 01:56:11

por ejemplo en el Indio, dice ¿cómo consigo 01:56:13

que un centro tenga identidad, que la gente que lo 01:56:15

forma lo sienta como algo propio 01:56:17

cuando en realidad pues las 01:56:19

personas van y vienen y 01:56:21

Bueno, pues es un reto. El liderazgo lo que hace es crear proyectos sostenibles, lo que hace el liderazgo es crear identidad. Dentro de la diversidad, que es un valor fantástico, lo que hace es crear también un cierto sentido de pertenencia, de identidad. 01:56:22

demasiadas rotaciones 01:56:39

y cuando un centro en realidad 01:56:42

es totalmente distinto a otro 01:56:44

los que tenéis experiencia de haberos movido 01:56:46

por diferentes centros, sabéis que 01:56:48

haciendo básicamente las mismas tareas 01:56:49

al final cada uno desarrolla una identidad propia 01:56:52

entre otras cosas porque el contexto social 01:56:54

de cada uno es distinto 01:56:56

por favor, cuando seáis 01:56:57

directores, intentad que el centro tenga 01:57:00

identidad propia 01:57:02

intentad que la gente sea consciente de que está en un proyecto 01:57:03

que tiene sentido, más allá de que 01:57:06

las personas entremos 01:57:08

y salgamos 01:57:09

bien 01:57:11

como dice Noelia, a veces las propias rotaciones 01:57:12

son expresivas de la calidad del hidráulico 01:57:17

no entraremos en eso, que se nos va el tiempo 01:57:19

de hecho me quedan dos minutos 01:57:21

bueno, el caso es que 01:57:23

aquí está el momento del nombramiento 01:57:25

y en el minuto que me queda 01:57:27

porque se me ha ido un poquito 01:57:29

el tiempo, pero fijaros 01:57:31

que os quería decir sobre esto 01:57:32

¿por qué todo el mundo dentro de 01:57:34

esta escena está 01:57:37

buscando el favor o la complicidad o la alianza con Máximo, con el general. Los senadores le 01:57:39

buscan, Cómodo le busca, el emperador le nombra a su sucesor. ¿Sabéis por qué? Os lo explico en 01:57:46

tres minutos, que es lo que me queda. Básicamente porque todos reconocen que Máximo es una pieza 01:57:52

valiosa, que Máximo tiene poder. ¿Y qué tipo de poder tiene Máximo? Máximo tiene dos poderes y 01:57:57

esto es lo que define a un líder, a un líder cuando accede a la posición directiva. En primer 01:58:04

lugar, Máximo es una persona 01:58:08

que es el general de las legiones romanas. 01:58:10

Tiene los galones. Su nombre ha aparecido en el 01:58:12

bocán. Es decir, ha sido nombrado legítimamente. 01:58:14

Y por lo tanto tiene en este momento 01:58:16

mando en plaza. 01:58:17

Pero no le eligen o no le buscan solo porque 01:58:19

tenga mando en plaza. Porque el mando en plaza 01:58:21

del mismo modo que te lo dan, te lo quitan. 01:58:23

El mando en plaza es siempre algo 01:58:26

que depende de la voluntad de otros. 01:58:28

No es algo que 01:58:30

resida en mí de manera permanente, como 01:58:31

os he comentado. Entonces, fijaros, al final 01:58:33

¿Por qué todos quieren a Máximo? Porque Máximo tiene las dos formas principales de poder que se describen en el derecho romano, que como bien sabéis, y sobre todo algunos, son la potestas y la autóritas. ¿Qué es la potestas? Sabéis, la potestas es una forma de poder muy importante. Son los galones, es el nombramiento, es el cargo. 01:58:37

Es lo que a veces se llama, en Derecho de los Hermanos se describía como poder recibido. El poder que otros me han dado. Otros desde arriba me han nombrado, mi nombre ha aparecido en el boletín y a partir de ese momento, a partir de la disposición de la Dirección de Recursos Humanos, desde ese mismo instante, desde el momento en que se publica esa disposición, yo paso a ser director del centro. 01:58:57

Y en ese momento, ¿qué es lo que tengo? Tengo pura potestas, es decir, ejerzo a todos los efectos como director del centro. Pero Máximo tenía además otra forma de poder muy interesante que se llama autoritas. ¿Y en qué consiste la autoritas? La autoritas no es poder recibido, sino poder reconocido. ¿Y reconocido por quién? Tienes un poder que no me lo da la consejería. ¿Quién me da el poder cuando se dice que tengo autoritas? ¿Lo sabéis? ¿Me lo da el consejero o la dirección de recursos humanos? 01:59:20

No. El poder que se llama autoritas me lo da la gente sobre la cual lo ejerzo. El resto del claustro, los compañeros, exactamente. ¿Y por qué me dan ese poder? Porque una serie de características en la comunidad educativa en su conjunto. 01:59:48

Porque reconocen en mí un conjunto de cualidades que me hacen apto o apta para desempeñarme en ese puesto. Es decir, me convierto en una persona de referencia casi de manera independiente del cargo que ocupe. Por lo tanto, en las potestas, ¿cuál es el flujo que sigue? Siempre es un flujo vertical descendente. Me la da la Dirección de Recursos Humanos. 02:00:08

¿La autoritas quién me la da? 02:00:33

¿Es un flujo horizontal o vertical ascendente? 02:00:35

Me la dan mis compañeros, el claustro, etc. 02:00:37

Por lo tanto, digamos, una pregunta importante. 02:00:41

¿La potestas dónde reside? ¿En la persona o en el cargo? 02:00:43

¿Qué os parece? 02:00:46

Cuando yo tengo un director, ¿a quién obedezco? 02:00:48

¿A Luis, a Felipe, a María o al director de mi centro? 02:00:50

¿Dónde reside la potestas? 02:00:54

En el cargo, exactamente. 02:00:55

Ahí lo habéis identificado a la perfección. 02:00:57

Mientras que el autoritas reside en la persona. De tal manera que alguien puede tener autoritas sin ser todavía director. Puede tener autoritas siendo director y puede mantener su autoritas después de ser director. Porque lo que conserva es prestigio, reconocimiento, respeto. 02:00:59

Como los alumnos, dice Eva, totalmente de acuerdo. Si yo entro en el aula, en la medida en que soy el profesor, empiezo un curso nuevo, me enfrento a un grupo que no me conoce. El primer día, ¿qué es lo que tengo? Potestas. Y los alumnos saben que determinados comportamientos deben tenerlos porque si no, pues tengo la capacidad de suspenderles, etc. 02:01:17

Pero ¿qué es lo que me tengo que ganar desde el primer día? La autoridad, el reconocimiento y el respeto que se derivan no del hecho de ser profesor de esa materia, sino de las características personales en mi relación con los alumnos. 02:01:36

¿Qué es lo que consigue el que tenga potestas? Que los demás hagan lo que yo quiero. ¿Qué es lo que consigue el que tiene autóritas? Que los demás quieran hacer lo que deben. Por eso mi consejo es que cuando accedáis a una posición directiva que sepáis muy bien que el primer día lo único que vais a tener en muchos casos es potestas y solo con el paso del tiempo conseguiréis la autóritas. 02:01:52

donde si ya lleváis tiempo en el centro 02:02:11

y tenéis la aprobación y el reconocimiento 02:02:13

de vuestro claustro, pues tendréis 02:02:15

además la autóritas 02:02:17

y como bien dice Noelia, que lo dice mucho mejor 02:02:18

que yo, lo primero se recibe 02:02:21

lo segundo se gana, y como reflexión 02:02:23

final, porque esto yo creo que es 02:02:25

lo más práctico, al final, como sabéis 02:02:27

la autóritas y la potencia no van siempre juntos 02:02:29

y si cruzamos las dos variables 02:02:31

pues nos resulta una matriz, que es la que os presento 02:02:33

en pantalla, con la que voy a acabar 02:02:35

en el eje vertical 02:02:37

ponemos la autórica. Hay gente que tiene 02:02:39

mucho reconocimiento, 02:02:41

mucho prestigio, y hay gente que tiene poco 02:02:43

reconocimiento y poco prestigio. Eso 02:02:45

define el lugar en el que me encuentro dentro 02:02:47

de esa escala. Preguntaros 02:02:49

dónde estáis en esa escala. ¿Cómo 02:02:51

influís sobre vuestros compañeros de claustro, sobre 02:02:53

vuestros alumnos, más allá del cargo 02:02:55

que tengáis o no tengáis? Porque la 02:02:57

influencia no tiene que ver solo con el poder, 02:02:59

tiene que ver con mis características individuales. 02:03:01

¿Influyo sobre mis compañeros? 02:03:03

¿Influyo sobre mis alumnos? 02:03:05

¿O solamente me obedecen porque 02:03:07

en un momento determinado tengo una posición 02:03:09

de poder sobre ellos. Y en el eje horizontal 02:03:11

ponemos a protestas. A la izquierda tendríamos 02:03:13

quien tiene un nombramiento 02:03:14

y a la derecha tendríamos el que no lo tiene. 02:03:16

Entonces, 02:03:20

acabo con los cuadrantes. 02:03:21

Primer cuadrante, personas que tienen 02:03:23

protestas y autóritas. Es decir, soy el director 02:03:24

o director de estudios, 02:03:26

es decir, tengo 02:03:29

un cargo, un nombramiento 02:03:29

y además tengo reconocimiento 02:03:32

por parte de la comunidad educativa. 02:03:35

Ese es el escenario óptimo, ¿no os parece? 02:03:37

Ahora bien, cabe que alguien tenga autoritas y no tenga protestas. ¿Conocéis ese caso? ¿Os resulta conocido? O es imposible. O en cuanto pierda las protestas ya pierde las autoritas. 02:03:39

Y Josefina se dice, no, claro que existe, por supuesto que sí. Hay gente de referencia en el claustro, hay gente de referencia en el centro, aunque no tenga ningún cargo. Pero cuando el resto del claustro tiene algún problema o surge alguna dificultad, muchas veces lo que hacemos es acudir a esa persona que no tiene una capacidad de dar órdenes, pero sí que tiene la capacidad de prescribir comportamientos. 02:03:55

y dice José con humor, hasta el conserje 02:04:19

puede tener autóritas, porque es el viejo 02:04:21

del lugar y como hace tantas cosas, con que 02:04:24

no mande nada, de pronto es una persona 02:04:26

que puede ser de referencia, un buen conserje 02:04:28

no sabéis lo que manda, pues si lo sabéis 02:04:29

vamos un poquito más abajo 02:04:31

a la izquierda, hay gente que tiene 02:04:36

dice Dominica 02:04:37

pues esta situación la tienen personas que ayudan 02:04:40

a los demás, claro que sí, hay gente 02:04:42

que tiene protestas y no tiene autóritas 02:04:43

alguien que ha sido en una posición directiva 02:04:45

y no tiene el reconocimiento ni el respeto, a veces incluso, de las personas, pues a algunos les ha salido que sí. 02:04:48

No es lo deseable, pero a veces ocurre. Y no es del todo peyorativo, porque a lo mejor cuando alguien, 02:04:55

un profesor o una profesora joven accede a una posición directiva, pues a lo mejor lo que tiene en primer día es pura protestas. 02:05:00

Pero a lo mejor todavía no le ha dado tiempo de ganarse la autoridad. 02:05:07

Hay cargos por antigüedad, pues eso, que tienen protestas y no tienen autoridad. 02:05:12

Bueno, mi consejo es que, y luego hay gente que no tiene ni potestas ni autóritas, es decir, el currante, no todo el mundo, aquí tendríamos Máximo, ese que tiene potestas y autóritas, cómodo, tiene potestas y no tiene autóritas, alguien que tiene influencia, pues tiene autóritas y potestas y luego hay mucha gente que no tiene ni potestas ni autóritas. 02:05:16

Bien, simplemente un consejo. En este curso, este curso os va a dar conocimientos, pero los conocimientos no nos dan autoritas. La autoritas la ganamos con nuestros comportamientos, con nuestra actitud de servicio, con una experiencia creativa, que no es una experiencia rutinaria. 02:05:35

Tiene un conjunto de características personales que de pronto van incrementando nuestras autoritas, de manera que cuando accedemos a posiciones directivas pasamos a gozar simultáneamente de las dos formas de poder. 02:05:57

Mi consejo es que os preparéis para acceder a una posición directiva, no solamente aprendiendo cosas, sino desarrollando vuestra autoridad, vuestro prestigio y vuestro reconocimiento, de manera que podáis ejercer ese cargo desde el primer día con toda la fuerza y con toda la capacidad de influencia que ese cargo tiene. 02:06:08

Si es así, os aseguro que los centros en los que estéis podréis aportar muchísimo y hacer que esos centros contribuyan de manera eficaz a la mejora de vuestros alumnos y de la sociedad en la que vivimos. 02:06:27

Bueno, se me ha acabado el tiempo, siento no tener más tiempo para compartir con vosotros, pero bueno, os quería dejar un poco estas reflexiones al comienzo del curso para encuadrar un poco en qué consiste el curso. 02:06:40

Aprender cosas, pero aprender también de nosotros mismos. Muchísimas gracias por vuestra atención, sobre todo muchísimas gracias por vuestras extraordinarias aportaciones a lo largo de la sesión. Muy interesante el chat, todas las cosas que habéis dicho, no me ha dado tiempo de comentar todas, pero me han parecido muy pertinentes y es una parte muy importante de la formación de estos próximos meses. 02:06:50

os deseo lo mejor, muchísima suerte 02:07:10

en este curso COVID 02:07:13

y en los próximos, porque ni nuestros problemas 02:07:14

comenzaron con la epidemia ni se acabarán cuando se acabe 02:07:16

nuestros problemas muchas veces 02:07:19

son de calidad de liderazgo 02:07:21

un fuerte abrazo a todos y de verdad 02:07:22

pues un placer haber compartido con vosotros 02:07:24

en el comienzo de vuestro curso 02:07:27

hasta la próxima 02:07:28

Muchas gracias José 02:07:30

encantados de haber compartido 02:07:34

este rato aquí contigo 02:07:37

y nada, pues con esto ya damos por terminada 02:07:38

la sesión de hoy 02:07:42

y nada, despedirme 02:07:43

hasta la próxima, estaremos en contacto a través 02:07:46

de la hora virtual y recordaros 02:07:48

antes de apagar 02:07:50

el ordenador, el dispositivo 02:07:52

en el que estéis, hacer el 02:07:54

rellenar el segundo control 02:07:56

de asistencia 02:07:57

nada, un placer y hasta la próxima 02:07:59

venga, pues vamos 02:08:02

cerrando la sesión, adiós a todos 02:08:03

adiós 02:08:06

y muchas gracias 02:08:16

Muchas gracias 02:08:17

por todo 02:08:25

Adiós, gracias 02:08:25

Gracias a vosotros todos 02:08:28

Gracias, hasta la próxima 02:08:30

Gracias, hasta la próxima 02:08:33

Adiós 02:08:35

Gracias, interesantísimo, un saludo 02:08:36

Gracias 02:08:39

Adiós, muchas gracias por todo 02:08:39

Gracias 02:08:46

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